Agile Führung – Führungskraft und Manager in der digitalen Ökonomie

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Was bedeutet agile Führung?

Führung findet heute in einer dynamischen Unternehmensumwelt statt. Viele stabilisierenden Faktoren verlieren an Bedeutung. Strategien und Pläne werden durch externe Entwicklung immer öfter gestört. In diesem Umfeld setzen Unternehmen immer öfter agile Arbeitsweisen ein. Mit dieser neuen Art zu Arbeiten geht gleichzeitig ein neues Rollenverständnis und neue Aufgaben für Führungskräfte und Management einher.

Im agilen Management rückt das Team und dessen Projekte und Aufgaben in den Fokus. Diese Tatsache verstärkt den Wandel der Führungsrolle. Hochqualifizierte Experten arbeiten in der Regel selbstverantwortlich und selbstständig. Das klassische Befehl-und Kontrolle-Modell greift hier zu kurz, bzw. kann sogar negative Auswirkungen auf die Mitarbeiter haben. In einer Umfrage forderten 77% der Befragten von ihrem Arbeitsplatz mehr Kooperation, Beweglichkeit, Eigenverantwortung, Vernetzung und Werte-Orientierung. Auf diese Entwicklung müssen Führungskräfte Antworten finden. Agile Führung ist eine mögliche Lösung des Problems.

Führungskräfte führen in einem agilen Unternehmenssetup nicht mehr einzelne Mitarbeiter auf individuelle Ziele. Vielmehr konzentrieren sie sich auf Aktivitäten die das gesamte Team stärken und vorwärts bringen. Es geht in der agilen Führung vor allem um die Organisation und Entwicklung der Zusammenarbeit im Team, sowie die Vernetzung von Teams im Unternehmen. Verantwortung für die Arbeit wird in das Team gegeben. Das Mikromanagement von Aufgaben wird aufgeben. Die agile Führungskraft steuert das Team über gemeinsam vereinbarte (und auf die Unternehmensvision ausgerichtete) Ziele und dazu passende objektive Messwerte (z.B. mithilfe von OKRs) passgenau innerhalb der Leitplanken der Unternehmensstrategie, agiler Werte und der Unternehmenswerte. Die agile Führungskraft ist Moderator und Coach für seine Mitarbeiter. Er lebt agile Werte, die Unternehmenswerte vor und löst Widersprüche die das Team aufhalten.

In agilen Unternehmen wird von einem vollkommen anderen Menschenbild ausgegangen, als in traditionell organisierten Unternehmen mit Befehl-und-Kontrolle-Strukturen. Das Menschenbild werden wir im nächsten Abschnitt näher betrachten.

Das Menschenbild in agilen Unternehmen

In den 1960er Jahren entwickelte McGregor seine Theorie X und Theorie Y. Mit den beiden Theorien erklärt er zwei gängige Menschenbilder.

Das Menschenbild in Unternehmen der industriellen Ökonomie

Theorie X geht davon aus, dass Menschen Arbeit nur unter Zwang angehen. Sie sind generell eher faul und arbeitsscheu. Folgt man der Theorie X, müssen Menschen in Unternehmen über Befehle geführt und kontinuierlich kontrolliert werden. Das ist das Menschenbild in der traditionellen, industriell geprägten Wirtschaft. Die Führungskraft in Unternehmen der industriellen Ökonomie konzentriert sich deshalb auf das Mikro-Management von Mitarbeitern bis in die Aufgabenumsetzung herein.

Das Menschenbild in Unternehmen der digitalen Ökonomie

Das Menschenbild der Theorie Y geht davon aus, dass Menschen generell Spaß an Arbeit haben, lernwillig und arbeitsbereit sind. Die Motivation kommt von innen. Externe Motivation ist nicht nötig. Dies ist das Menschenbild in der digitalen Ökonomie. Menschen sind heute hochgradig qualifiziert und in der Lage sich selbst zu organisieren und zu führen. Befehl und Kontrolle führt in diesem Kontext zu Unzufriedenheit und Demotivation. In agilen Unternehmenssetups wird deshalb von dem Menschenbild der Theorie Y ausgegangen. Alle organisatorischen und führenden Aktivitäten sind auf selbstständig arbeitende und sich organisierende Teams ausgerichtet. In diesem Kontext muss die agile Führungskraft neue Aufgaben übernehmen. Sie wird zum Wegbereiter und Unterstützer des Teams, welches sich in agilen Strukturen selbst organisiert und führt. Die Notwendigkeit zur agilen Arbeitsweise entsteht aus dem deutlich dynamischeren Unternehmensumfeld. Die agile Arbeitsweise ist eine mögliche Antwort auf die Schnelligkeit, Unstetigkeit und Unsicherheit der Märkte. Der Wandel zur agilen Führung ist in diesem Zusammenhang eine notwendige Konsequenz.

Für Führungskräfte stellt sich die Frage wie sich der Wandel auf ihre Führungsrolle auswirkt. Im folgenden Abschnitt vergleichen wir die beiden Führungstypen.

Traditionelle und agile Führung im Vergleich

Agilität ist eine Denkweise und Haltung zur Arbeit. Sie unterscheidet sich von der traditionellen Arbeitsweise in Unternehmen. Das gilt natürlich auch für die Führungsaufgaben und die Rolle der agilen Führungskraft. Im Vergleich werden die Unterschiede deutlich. Der Wandel von einer traditionellen zur agilen Führungskraft ist eine Transformation.

Aufgaben der Führungskraft in der traditionellen Führung

  • Verantwortung: Stelle (dauerhaft zugewiesen)
  • Hierarchie: Personen die Entscheidungen treffen
  • Zielvereinbarung: Einzelleistung und im Turnus
  • Informationen: Selektiv (es entsteht ein Informationsungleichgewicht)
  • Fokus: Arbeitet im System (und kontrolliert Arbeit)
  • Zweck: Gibt Ziele vor.
  • Aufgaben: Plant, entscheidet und delegiert.
  • Fähigkeiten: Gestaltet Geschäftsprozesse.
  • Ergebniskontrolle: Misst Erfolg, belohnt bei Erfolg oder sanktioniert bei Nichterfolg.

Aufgaben der Führungskraft in der agilen Führung

  • Verantwortung: Rolle (temporär beansprucht)
  • Hierarchie: Prinzipien und Prozesse die gemeinschaftliche Entscheidungen herbeiführen.
  • Informationen: Vollständig (alle Informationen stehen allen zur Verfügung)
  • Fokus: Arbeitet am System.
  • Zielvereinbarung: Kontinuierliche Teamleistung
  • Zweck: Schafft Freiräume für das Team.
  • Aufgaben: Beobachtet, gibt Rückmeldung und unterstützt sein Team.
  • Fähigkeiten: Gestaltet Kommunikations- und Gruppenprozesse, allem voran agiles Arbeiten.
  • Ergebniskontrolle: Lernprozesse und Feedback-Schleifen einführen. Bewertet das Ergebnis, nicht die Person.

Aus dem neuen Rollenbild entstehen Aufgaben für agil arbeitende Führungskräfte. Diesen widmen wir uns im nächsten Abschnitt. Lesen Sie weiter.

Aufgaben der agilen Führung

Agile Führung lässt sich nicht von einem auf den anderen Tag einführen. Vielmehr bedeutet Agilität einen kontinuierlichen und schrittweisen Wandel der Unternehmenskultur. Teil dieses Wandels ist die Adaption agiler Werte, Prinzipien, Methoden und Werkzeuge durch die Führungskräfte und durch die Mitarbeiter. Eine Aufgabe von Führungskräften im agilen Kontext ist die schrittweise Einführung agiler Arbeitsweisen. Zuerst auf Arbeitsebene (beispielsweise mit Kanban), danach in Projekten und in der Produktentwicklung (beispielsweise mit SCRUM) und am Ende sogar die Einführung einer agilen Unternehmensorganisation (beispielsweise mit Holacracy / Holokratie). Die Führungskraft muss dafür konsequent und konsistent agile Werte vorleben und agile Prozesse im Unternehmen verteidigen. Google hat im Rahmen eines Studienprojektes folgende Schwerpunktaufgaben für Führungskräfte im agilen bzw. digitalen Umfeld identifiziert.

  • Psychologische Sicherheit – Ist der wichtigste der hier aufgeführten Punkte. Im Unternehmen sollte ein sachlicher und respektvoller Umgang miteinander gepflegt werden. Auch unsichere Mitarbeiter sollten keine Angst haben ihre Meinung offen kundzutun. Ein psychologisch sicherer Raum wirkt sich positiv auf die Produktivität, Innovationskraft und letztendlich den Umsatz aus. Agil arbeitende Führungskräfte sollten daran arbeiten für ihr Team diesen Raum aufzubauen.
  • Zuverlässigkeit – Können sich die Mitarbeiter aufeinander verlassen? Können die Mitarbeiter sich auf ihr Wort verlassen? Unternehmen in denen die Mitarbeiter sich verpflichten und verlässlich Aufgaben lösen sind erfolgreicher. Agile Führungskräfte sollten daran arbeiten, dass Verantwortung, Verpflichtung und Zuverlässigkeit gelebte Werte sind.
  • Struktur und Klarheit – Stabilität, Sicherheit und Richtung sind wichtige Bausteine für erfolgreiche Unternehmen. Mithilfe einer emotionalen, langfristigen Unternehmensvision geben sie Leitplanken für Aktivitäten vor. Werte dienen als Orientierung für ethisch korrektes Verhalten. Abläufe, Strukturen und Rollen sind eindeutig definiert. Vielleicht wird auch in agilen Systemen mit definierten Regelwerken gearbeitet. Struktur und Klarheit reduziert die Ablenkung von der Arbeit und erzeugt Sicherheit. Agile Führungskräfte sorgen dafür, dass sowohl Vision, als auch die Werte und die Regeln für die Zusammenarbeit gelebt werden.
  • Bedeutsamkeit und Einfluss – Menschen sind motiviert, wenn ihre Arbeit auf ein höheres Ziel einzahlt, das mit ihren eigenen Zielen, Sichtweisen und Werten im Einklang steht. Unternehmen dienen anderen Unternehmen oder Menschen. Agile Führungskräfte stellen den Bezug zwischen der alltäglichen Arbeit und dem Kunden her. So erzeugen sie Bedeutsamkeit und das Gefühl von Einfluss.

Agilität kann nicht verordnet werden. Agilität muss schrittweise gelernt und systematisch etabliert werden. Daraus ergeben sich Herausforderungen an die agile Führung.

Herausforderungen in der agilen Führung

Agiles Führen bedeutet sein Team und das gesamte Unternehmen auf eine Reise mitzunehmen. Auf dieser Reise werden diverse Hindernisse und Herausforderungen aufkommen. Ein Wandel der Unternehmenskultur führt zwangsläufig zu Widerstand.
Vor allem das Festhalten an bekannten Arbeitsweisen, losgelöst von deren Effizienz und Effektivität, ist ein bedeutendes Hindernis.

  • Agiles Führen und Arbeiten bedarf einer neuen Haltung. Teil dieser neuen Haltung ist die kontinuierliche Überprüfung und Kontrolle des eigenen Handelns. Es gilt Einstellungen in Frage zu stellen, und widersprechende Wahrheiten zu akzeptieren. Die eigene Person befindet sich folglich im kontinuierlichen Wandel.
  • Einzelne Maßnahmen sind nicht exakt planbar – Statt eines klar definierten Zielbildes gibt es nur einen weiten Zielbereich. Das Vorgehen entspricht der dynamischen Unternehmensumwelt – externe Faktoren verändern im zeitlichen Verlauf die Anforderungen an einzelne Maßnahmen, Erkenntnisse präzisieren den Zielbereich. Führungskräfte müssen damit umgehen können, dass sie die Umsetzung von Maßnahmen nicht mehr zu 100% kontrollieren können. Das bedeutet aber auch für alle Führungsebenen die Unsicherheit zu akzeptieren und durch andere Indikatoren die Erfolgssteuerung zu ermöglichen.
  • Agiles Arbeiten funktioniert nur dann, wenn das Team den Zielbereich kennt. Es ist die Aufgabe der Führungskraft in der agilen Führung den Zielbereich beispielsweise aus der Unternehmensvision heraus abzuleiten und zu definieren.
  • Entscheidungen und Verantwortung verlagert sich von der Führungskraft ins Team. Personengebundene Hierarchien werden damit weniger wichtig. Das wird solange im Management für Unsicherheit und Unruhe sorgen, bis die neue Rolle des Mentors, Coaches und Zielgebers akzeptiert und ausgefüllt wird.
  • Die neue Aufgabe der Führungskraft ist es gewünschte Ergebnisse zu gemeinsam mit dem Team zu formulieren und Verantwortlichkeit im Team zu erzeugen. Gleichermaßen ist die Führungskraft dafür verantwortlich, dass der agile Puls gelebt wird (z.B. Sprints).

Die Einführung agiler Führung in Unternehmen hängt stark vom Reifegrad und Alter des Unternehmens ab.

Agile Führung in der industriellen und digitalen Ökonomie

Je nachdem in welchen Märkten das Unternehmen sich aktuell bewegt, werden andere Anforderungen an die Einführung agiler Arbeitsweisen gestellt. Unternehmen der industriellen Ökonomie werden in der Regel durch eine personenbezogene Hierarchie abgebildet. Befehl und Kontrolle sind die bisher bewährten Werkzeuge. Eine Wandel in Richtung agiles Unternehmen ist hier deutlich schwerer und dauert entsprechend länger. Der Widerstand bezüglich neuer Rollenbilder und Arbeitsweisen dürfte entsprechend höher sein. In Unternehmen der digitalen Ökonomie gehört agiles Arbeiten in der Regel zum normalen Setup des Unternehmens. Neue agile Arbeitsweisen werden hier schneller und mit weniger Widerstand eingeführt. Es lohnt deshalb ein Blick in die unterschiedlichen Herangehensweisen.

Agile Führung in Unternehmen industrieller Prägung (traditionelles Umfeld)

  • Vernetzung zwischen Personen im Unternehmen erhöhen.
  • Gemeinsames Arbeiten an einer Unternehmenskultur des gegenseitigen Respekts.
  • Gemeinsames Arbeiten an und mit agilen Werten im Kleinen. Testen in einer Abteilung oder auf einer Unternehmensebene (beispielsweise durch Einsatz agiler Methoden und Prinzipien auf Arbeitsebene).
  • Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen und daraus Motivation für selbstbestimmtes Verhalten ermöglichen. Zielvereinbarungen gemeinsam beschließen und Verbindlichkeit schaffen. Hürden in der Zielerreichung für das Team abbauen.
  • Ermutigung der Mitarbeiter zum eigenverantwortlichen Handeln im Sinne des Kunden. Entscheidungsfreiheiten in einem bestimmten Rahmen einführen (Raum für Bedeutsamkeit schaffen).
  • Begleitung der Mitarbeiter bei der Einführung agiler Werkzeuge.
  • Abbau von Produktivitäts-Hindernissen (beispielsweise überflüssige Kontroll-Elemente wie Audits etc.) als positives Signal der Veränderung.

Agile Führung in Unternehmen der digitalen Ökonomie / agiles Unternehmen

  • Agiles Mindset ist etabliert – Agile Werte und Prinzipien sind bekannt und werden freiwillig gelebt.
  • Führungskraft im herkömmlichen Sinne ist überflüssig. Befehl und Kontrolle ist in einer agilen Unternehmensorganisation unnötig.
  • Agile Teams führen und organisieren sich selbst und stimmen sich untereinander ab.
  • Unternehmensorganisation geprägt durch agile Rollen, Prozesse und Prinzipien.
    Führung wird durch Rollen nach Notwendigkeit übernommen. Jede Person kann führen. Führung findet in Form von Coaching, Unterstützung und Mentoring statt.
  • Führung der Aufgaben im Kontext von strategischen Zielen, Produkten und Projekten wird durch fest definierte Rollen übernommen – beispielsweise durch den Project-Owner. Die prozessuale Hoheit durch den SCRUM-Master bzw. eine für die agilen Prozesse Verantwortlichen.

Letztendlich wird die neue Rolle der agilen Führungskraft durch einige bewährte Prinzipien gekennzeichnet.

Die Prinzipien agiler Führungskräfte

Für Google ist gute und agile Führung entscheidend für den unternehmerischen Erfolg und die Attraktivität als Arbeitgeber. Aus Sicht von Google wird eine gute agil arbeitende Führungskraft durch die folgenden Eigenschaften charakterisiert.

  • Eine gute Führungskraft ist ein guter Coach.
  • Eine gute Führungskraft befähigt das Team zur Lösung von Aufgaben, und hält sich aus Kleinigkeiten heraus.
  • Eine gute Führungskraft interessiert sich für den Erfolg und für das Wohlergehen des Teams.
  • Eine gute Führungskraft ist produktiv und ergebnisorientiert.
  • Eine gute Führungskraft ist ein guter Kommunikator und hört dem Team zu.
  • Eine gute Führungskraft unterstützt die Mitarbeiter darin immer besser zu werden (auch wenn dadurch der Mitarbeiter fachlich besser wird als die Führungskraft).
  • Eine gute Führungskraft liefert eine klare Vision und eine nachvollziehbare Strategie zur Erreichung (und involviert das Team in die strategische Planung).
  • Eine gute Führungskraft besitzt die fachlichen Fähigkeiten, um das Team optimal beraten zu können.

Fazit

Agile Führung findet im Umfeld agiler Unternehmen statt. Sie beginnt mit den ersten agilen Schritten und führt auf Dauer zu einem deutlich veränderten Rollen- und Aufgabenverständnis. Führungskräfte geben die Macht über Aufgaben und deren Umsetzung an das Team ab, nehmen dieses dafür aber in die Verantwortung. Agiles Führen bedeutet an seinem Team und den Prozessen kontinuierlich zu arbeiten. Die Arbeit besteht auch Coaching, Mentoring und dem Vorleben der Unternehmenswerte und der agilen Werte.
Die agile Führungskraft führt ihre Teams durch Ziele die sich direkt aus der Unternehmensvision ableiten, und die idealerweise gemeinschaftlich vereinbart werden. Die agile Führungskraft bewertet und steuert keine Menschen mehr, sondern die Erfüllung von objektiv bewertbaren Zielen. Die frei gewordenen Kapazitäten (die vorher für Befehl- und Kontrolle auf Mikroebene eingesetzt wurden) werden in strategische Aktivitäten investiert. Zu den wichtigen strategischen Aufgaben einer agilen Führungskraft gehört die Pflege, Stärkung und konsequente agile Ausrichtung des eigenen Teams.

Kai Hebenstreit

Kai Hebenstreit ist Gründer, Geschäftsführer und Dozent bei manymize®. Er ist Experte für digitale Unternehmensstrategien, digitale Geschäftsmodelle und Produktstrategien. Seine Digitalerfahrung hat er als Designer und eCommerce-Berater unter anderem bei GetIt (KPS Digital), LBi, Ogilvy und BBDO gesammelt. Zu seinen Kunden auf Unternehmensseite zählen unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen. Seit 2012 beschäftigt er sich intensiv mit der Digitalen Transformation von Unternehmen.

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