Agile Methoden: Der umfassende Guide

Was sind agile Methoden? Wie unterscheiden sich agile Methoden von agilen Werkzeugen? Wie gelingt der Einstieg in die Arbeit mit agilen Methoden und Werkzeugen? Unser Guide "Agile Methoden" liefert einen Einstieg und eine Übersicht der wichtigsten agilen Methoden und Werkzeuge.

0
2091
Agile-Methoden: Die Übersicht aller Werkzeuge und Methoden.

Das ist unser vollständiger Guide zu agilen Methoden. Hier finden Sie eine Einleitung in die agilen Methoden und vertiefendes Wissen rund um Agilität. Sie werden in diesem Guide den Unterschied zwischen agilen Methoden und Werkzeugen entdecken.

Für mich ist eins wichtig: Ich möchte Ihnen zeigen, dass agiles Arbeiten und der Einsatz agiler Methoden kein Hexenwerk ist. Agile Methoden lassen sich Hands-On einsetzen – Und deshalb sind sie vor allem für KMU geeignet, die gerne mal neue Ansätze direkt im Arbeitsalltag ausprobieren. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Spaß mit unserem Guide zu agilen Methoden und Werkzeugen.

Lassen Sie uns starten!

Kapitel 1: Agiles Arbeiten

Was bedeutet agiles Arbeiten?

Agiles Arbeiten bedeutet den Einsatz agiler Werkzeuge und agiler Methoden auf Basis der 4 agilen Werte und der 12 agilen Prinzipien. Je nach Komplexität können agile Werkzeuge für den Aufbau eines agilen Mindsets genutzt werden. Ein agiler Mindset besteht aus Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen, die im Einklang mit den agilen Prinzipien und Werten stehen. Agile Arbeit gelingt nur durch Etablierung des agilen Mindset.

Agiles Arbeiten funktioniert nach vollkommen anderen Prinzipien und Werten als traditionelle Arbeit. Tatsächlich bedingt das agile Arbeiten vollkommen andere Einstellungen, Glaubenssätze und Verhaltensweisen. Sprich – Agil arbeitende Mitarbeiter verhalten sich vollkommen anders. Die Nutzung agiler Werkzeuge ist auch ohne einen ausgeprägten agilen Mindset möglich. Tatsächlich kann durch kontinuierliche und schrittweise Anwendung agiler Werkzeuge eine Veränderung der Einstellungen, Glaubenssätze und Verhaltensweisen bewirkt werden. Wir empfehlen erst agile Werkzeuge im Team zu anzuwenden und Erfahrungen zu sammeln. Erst wenn das Team die Werkzeuge angenommen hat, sollte zum Einsatz agiler Methoden übergegangen werden. Wir werden in den kommenden Kapiteln den Unterschied zwischen agilen Werkzeugen und agilen Methoden herausarbeiten.

Wir haben agile Arbeit oberflächlich betrachtet und festgestellt, dass agile Werkzeuge ein erster Schritt sind, um agiles Arbeiten im Unternehmen zu etablieren und einen agilen Mindset aufzubauen. Im nächsten Kapitel sehen wir uns die Einordnung von Methoden und Werkzeugen an.

Kapitel 1: Agile Methoden und Werkzeuge auswählen

Welche agilen Werkzeuge und Methoden wählt man wann aus?

Je nachdem in welchem Unternehmens- oder Projektumfeld man sich bewegt, sind einige agile Methoden besser geeignet, als andere. Mit der Stacey-Matrix können agile Methoden passgenau ausgewählt werden.

Agile Methoden - Stacey Matrix als EInordnung agiler Methoden und Werkzeuge
Die Stacey-Matrix ermöglicht die Auswahl agiler Methoden auf Basis von 2 Dimensionen. Auf der X-Achse findet man den Bekanntheitsgrad der Kundenbedürfnisse. Die Werte reichen von „bekannt“ (links) bis „unbekannt“ (rechts). Die Y-Achse beschreibt die Bekanntheit der Lösungen. Die Werte reichen ebenfalls von „bekannt“ (unten) bis „unbekannt“ (oben). In das dadurch entstehende Koordinatensystem lassen sich nun die Methoden einordnen. Dafür definiert sind in der Stacey-Matrix 4 Bereiche definiert. Der erste Bereich beschreibt Methoden die zur Umsetzung bekannter Bedürfnisse mit bekannten Lösungen geeignet sind. Der zweite Bereich beschreibt solche Projekte in denen ein großer Teil der Bedürfnisse und Lösungsansätze bekannt sind, aber halt nicht alle. Der dritte Bereich wird gekennzeichnet durch Kompliziertheit. Die Bedürfnisse sind größtenteils bekannt. Gleiches gilt für die möglichen Lösungen. Allerdings ist die Auswahl der richtigen Anforderungen und technischen Komponenten unklar. Der dritte Bereich wird durch Komplexität gekennzeichnet. Technologien und Anforderungen verändern sich durch den Einfluss von Menschen kontinuierlich. Wandel ist an der Tagesordnung. Trotzdem sind die verwendete Technologie und die Anforderungen im Großen und Ganzen bekannt. Im vierten Sektor befinden sich Projekte und Aufgaben bei denen Unklarheit bezüglich der Anforderungen und der zu verwendeten Technologie herrschen. Aufgaben in diesem Sektor sind chaotisch – Sprich hier müssen zuerst noch fundamentale Erkenntnisse über Anforderungen und Technologie gesammelt werden. Geführt wird in allen Sektoren idealerweise mit OKRs, der agilen Führungsmethode.

Wir kennen einen Ansatz nach dem wir agile Methoden und Werkzeuge einordnen können. Als nächstes arbeiten wir die Unterschiede zwischen agilen Werkzeugen und agilen Methoden heraus.

Kapitel 2: Agile Werkzeuge

Was sind agile Werkzeuge?

Agile Werkzeuge lassen sich in der Regel unproblematisch in den Arbeitsalltag integrieren. Meistens sind agile Werkzeuge ein Ausgangspunkt für den Aufbau eines agilen Mindsets und der agilen Arbeit im Unternehmen.

Zu den wohl bekanntesten Werkzeugen gehört Kanban. Aber auch Werkzeuge wie das Daily-Standup-Meeting und die Retrospektive sind schnell einsetzbar. Mit den agilen Werkzeugen können Teams erste Erfahrungen in der Arbeit auf agilen Werten und Prinzipien sammeln. Sind diese erstmal verinnerlicht gelingt vielleicht sogar die Entwicklung eigener agiler Werkzeuge und Methoden. Agile Werkzeuge führen in der Regel zu schnellen Erfolgen, positiven Erlebnissen und damit zu kleinen Verhaltensveränderungen.

Agile Werkzeuge sind ein guter Einstieg in die agile Arbeit und das agile Mindset. Sind erste Erfahrungen mit den agilen Werten, agilen Prinzipien und den Werkzeugen gesammelt worden, können Teams den Einsatz von Methoden angehen.

Kapitel 3: Agile Methoden

Was sind agile Methoden?

Agile Methoden beschreiben bestimmte Vorgehensweisen unter Verwendung agiler Werkzeuge. Agile Methoden bilden meistens Rahmenwerke mit denen bestimmte Aufgaben wiederkehrend gelöst werden können. Die meisten agilen Methoden ähneln sich in den Grundzügen. Sie alle basieren auf den agilen Werten und Prinzipien.

Zu den wohl bekanntesten agilen Methoden gehören das Design-Thinking, SCRUM und Lean-Startup. Agile Methoden sind etwas schwerer im Unternehmen einzuführen, als die agilen Werkzeuge. Das Team sollte bereits erste Erfahrungen mit agilen Werkzeugen gesammelt haben bevor es sich mit der Anwendung agiler Methoden beschäftigt.

Wir haben die agilen Methoden kennengelernt. Im nächsten Kapitel werden wir einen Blick auf die unterschiedlichen Anwendungsbereiche im Unternehmen.

Kapitel 4: Einsatz agiler Methoden und Werkzeuge im Unternehmen

Wo werden agile Werkzeuge und agile Methoden im Unternehmen eingesetzt?

Agile Werkzeuge werden meistens innerhalb der Anwendung agiler Methoden eingesetzt. Agile Methoden werden je nach Anwendungszweck eingesetzt. So gibt es beispielsweise agile Methoden für die Führung, die Umsetzung von Projekten, die Entwicklung von Produkten, die Arbeit an Innovationen und die Unternehmensorganisation. Wir sehen uns die Werkzeuge und Methoden im Detail an…

Agile Methoden und Werkzeuge im Arbeitsalltag

Für normale Arbeiten werden im Arbeitsalltag in der Regel agile Werkzeuge eingesetzt. Werden bereits übergeordnet agile Methoden angewendet, dann ergibt sich daraus automatisch der Einsatz von agilen Werkzeugen. In der folgende Liste finden Sie die gängigen Methoden und Werkzeuge die auf Arbeitsebene (operativer Einsatz) losgelöst von Projekten, Produkten etc. genutzt werden.

  • Kanban = Werkzeug mit dem Prozesse auf einer Tafel mithilfe von Spalten visualisiert werden. Aufgaben werden durch das Team eingepflegt und täglich verwaltet. Aufgaben bewegen sich von links nach rechts durch die Spalten. Es werden mindestens drei Spalten verwendet (To Do, In Progress, Done). Die Spalten können aber ganz flexibel angelegt werden und richten sich nach den nötigen Prozessschritten. Durch regelmäßige Retrospektiven wird der Prozess systematisch verbessert (Kaizen).
  • Planning-Poker = Ist ein visuelles Bewertungswerkzeug und basiert auf Poker-Karten. Die Idee dahinter ist recht einfach. Jeder Meeting-Teilnehmer erhält Poker-Karten mit unterschiedlicher Gewichtung. Soll beispielsweise eine Aufgabe auf ihren Business-Value bewertet werden, wählt jeder Teilnehmer aus seinen Karten den für ihn passenden Kartenwert aus und legt die Karte verdeckt auf den Tisch. Danach decken alle Teilnehmer die Karten auf. Der Mittelwert der Karten wird ermittelt und bildet den Business-Wert. Sind die Unterschiede zwischen niedrigster und höchster Karte groß, werden die beiden Bewertungen diskutiert. Ziel ist es dann die Gründe für die niedrigere oder höhere Bewertung aufzudecken.
  • Daily-Standup-Meeting = Ein ca. 15-minütiges informelles Meeting des gesamten Teams. In diesem Meeting berichtet jedes Team-Mitglied kurz von anstehenden Aufgaben und den Fortschritten in begonnenen Aufgaben. Das Meeting ist der ideale Ort, um Hürden und Hindernisse zu adressieren und Hilfe einzufordern. Das Daily-Standup-Meeting lässt sich ideal mit Kanban kombinieren. In diesem Fall wird das Kanban-Board zur Organisation, Visualisierung und Besprechung der Aufgaben genutzt.
  • Retrospektive = Ein etwa 60- bis 90-minütiges Meeting am Ende einer Timebox (beispielsweise nach einer Arbeitswoche). In diesem Meeting werden drei Fragen bezüglich des Prozesses besprochen: Was hat nicht funktioniert (und muss verbessert werden)? Was hat gut funktioniert (und kann beibehalten werden)? Was nehmen wir uns für den nächsten Durchlauf an Verbesserung vor?
  • Timeboxing = Bedeutet, dass Aktivitäten mit festen Zeitvorgaben versehen werden (Timeboxes). Diese Zeitvorgaben werden unter allen Umständen eingehalten. Ziel des Timeboxing ist es Verschwendung von Zeit zu verhindern bzw. systematisch zu minimieren. Gängigen Timeboxes sind 15 Minuten für das Daily-Standup-Meeting, 60 bis 90 Minuten für die Retrospektive und 2 Wochen für einen Sprint in SCRUM. Wie bei allen agilen Werkzeugen ist es Ihnen überlassen die richtigen Zeitspannen zu finden.
  • Business-Value = Aufgaben werden bezüglich ihres Wertbeitrags bewertet. Mithilfe der Bewertungen lassen sich Aufgaben dann priorisieren und so nach ihrem Wert für das Unternehmen ordnen. In der Regel wird das Business-Value in drei Dimensionen bewährtet. Erstens der Wert für das Unternehmen – Wie sehr profitiert das Unternehmen von der Umsetzung der Aufgabe beispielsweise bezüglich des Umsatzes? Zweitens der Wert für den Nutzer/Kunden – Inwiefern profitiert der Nutzer und Kunde von der Umsetzung der Aufgabe? Drittens wie hoch ist der technische Wert? Aus den drei Dimensionen ergibt sich eine Reihenfolge der Aufgaben.
  • User-Stories: Mit User-Stories werden Anforderungen an eine Anwendung, ein Produkt oder eine Dienstleistung aus Sicht des Kunden bzw. Nutzers in Alltagssprache formuliert. User-Stories lassen sich elegant aus dem Alltag des Kunden und dem Nutzungskontext ableiten. Durch sogenannte User-Acceptance-Tests können User-Stories mithilfe von Prototypen validiert werden. Damit sinkt das Risiko von Fehlentwicklungen.
  • Task-Boards – Ein Task-Board ist ein visuelles Hilfsmittel, um die Aufgaben und Fortschritte in einem Team zu visualisieren und zu organisieren. Das Kanban-Board ist beispielsweise ein Task-Board.
  • Definition-of-Done – Die Definition-of-Done ist eine Auflistung aller Kriterien die ein Endergebnis erfüllen muss, um als fertig eingestuft zu werden. Die Definition-of-Done wird gemeinsam im Team definiert und dokumentiert. Sie gilt dann für alle Endergebnisse des definierten Typs.
  • Definition-of-Ready – Die Definition-of-Ready ist eine Auflistung aller Kriterien und Informationen die eine Aufgabe (oder ein Backlog-Item) erfüllen muss, um zur Umsetzung zugelassen zu werden. Die Definition-of-Ready wird oft verwendet, um die Übergabe zwischen zwei Fachbereichen zu regeln. Erst wenn das erste Gewerk die Definition-of-Ready des zweiten Gewerks sicherstellen kann, übernimmt das zweite Team die Aufgabe. Beispielsweise bei der Übergabe von Design und Konzept an die Programmierung.
  • Work-in-Progress-Limits – Work-in-Progress-Limits sind eine freiwillige Höchstgrenze an Aufgaben die in einer Spalte des Kanban-Boards zur gleichen Zeit stehen dürfen. Ist die maximale Zahl einer Spalte erreicht, muss eine Aufgabe in der Spalte gelöst, gelöscht oder zurückgestuft werden.
  • Fuck-Up-Hour / Innovation-Hour – Zweiwöchiges Treffen in dem Mitarbeiter die größten Fehler der vergangenen Woche vorstellen können. Die Idee dahinter ist, dass alle Team-Mitglieder aus dem individuellen Fehler lernen. Zukünftig kann der Fehler dann vermieden werden. Sind in den zwei Wochen keine Fehler passiert, wird stattdessen eine Innovation vorgestellt. Beispielsweise handelt es sich dabei um persönliche Arbeitsmethoden oder Tools.
  • Fokuszeit – Die Fokuszeit ist ein täglicher Zeitraum von einer Stunde. In dieser Stunde finden keine Meetings statt, die Telefone bleiben aus, und auch SmallTalk findet nicht statt. Stattdessen nutzen die Mitarbeiter die Zeit, um mit voller Konzentration an wichtigen Aufgaben zu arbeiten. Die Erfahrung zeigt, dass Teams durch die Fokus-Zeit mehr Aufgaben erledigt bekommen.
  • Total-Update-Call – Haben wir so benannt. Es handelt sich um eine wöchentliche Konferenz aller Mitarbeiter über Skype oder Hangout zum Wochenabschluss. In diesem Call reflektiert das Team und die Geschäftsführung die zurückliegende Woche. Außerdem werden die Ziele und Aufgaben der nächsten Woche adressiert. Dadurch entsteht eine Plattform für den Wissensaustausch im Team.

Agile Methoden und Werkzeuge in der Führung und Management

Führungskräfte benutzen agile Methoden und Werkzeuge, um Teams auf die strategische Unternehmensvision zu führen.

  • OKR – Eine bewährte neue Art Teams auf die Unternehmensvision innerhalb der Unternehmenswerte zu führen. OKR arbeitet mit Zielvorgaben (Objectives) und quantitativen Ergebnissen (Key-Results). Diese werden in wiederkehrenden Zeitzyklen vom Team bewertet, ausgewertet und angepasst. Die Zeitzyklen ähneln denen des SCRUM.
  • Servant Leadership – Bezeichnet eine neue Art der Führung. In dieser übernimmt die Führungskraft die Rolle eines Dienstleisters für sein Team. Der Servant Leader dient dem Team als Coach und Mentor, räumt Hindernisse aus dem Weg und unternimmt Maßnahmen um das Team zu verbessern.

Agile Methoden und Werkzeuge in Projekten

Die Anwendung agiler Methoden in Projekten findet meistens dann statt, wenn die Anforderungen an das Produkt anfänglich noch unklar sind. Meistens bewegen sich diese Projekte in einer dynamischen Umwelt.

  • SCRUM – Ist eine agile Vorgehensweise zur Umsetzung von (Software)-Produkten. SCRUM wird verwendet, wenn anzunehmen ist, dass nur ein kleiner Teil der Anforderungen bereits bekannt ist. SCRUM ist in der Theorie sehr einfach zu verstehen. Für die Praxisanwendung benötigt man allerdings ein tieferes Verständnis für agiles Arbeiten (Agiler Mindset)
  • SCRUMban – Ist die Kombination aus SCRUM und Kanban. SCRUM wird als äußeres Regelwerk genutzt. Kanban dient dem Team dazu wiederkehrende Prozesse im Sprint zu organisieren und zu verbessern.
  • Extreme Programming – Extreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung bei der die Entwicklung der Lösung über die Einhaltung formaler Regeln gestellt wird. Extreme Programming läuft ebenfalls in wiederkehrenden Zyklen ab.

Agile Methoden und Werkzeuge für Produkte

Die Entwicklung exzellenter Produkte geschieht in der Regel in einem Umfeld hoher Unsicherheit. Meistens kennt man seine Kunden nicht im Detail und auch der Kontext der Nutzung ist unbekannt. Mit den hier aufgeführten Methoden und Werkzeugen können Produkte schrittweise umgesetzt werden. Im Fokus steht das wiederkehrende Testen von Annahmen in Form von Lösungsansätzen mit dem Kunden oder Nutzer.

  • Design-Thinking – Ist eine Methode zur Entwicklung neuer innovativer Ideen. Unterschiedliche Phasen helfen zuerst das Problem zu verstehen, dann mögliche Lösungen zu generieren, diese in Prototypen zu überführen und am Ende mit Nutzern zu testen.
  • Lean-UX – Ist eine Methode die einfache Werkzeuge und Methoden benutzt, um Anwendungen direkt mit dem Kunden oder dem Nutzer zu entwickeln. Wichtige Werkzeuge sind beispielsweise Interviews mit Menschen auf der Straße, schnelle Papierprototypen und andere schnell herstell- und testbare Prototypen.
  • User-Centered-Design – Bezeichnet eine Methode bei der der Nutzer in den Fokus sämtlicher Entwicklungsaktivitäten gerückt wird. Lean-UX basiert beispielsweise auf den Prinzipien des User-Centered-Designs
  • Empathy Map – Die Empathy-Map ist ein Werkzeug, um eine bestimmte Kundengruppe besser zu verstehen. Dazu werden beispielsweise die Aufgaben, Ziele, Ängste und Wünsche der Zielgruppe analysiert und visualisiert. Die Empathy-Map kann als Ausgangspunkt einer Produktentwicklung dienen.
  • Google-Design-Sprint – Der Google Design Sprint ist eine agile Methode bei der an fünf Tagen systematisch neue Ideen und Ansätze entwickelt, in Prototypen überführt und mit Nutzern getestet werden.
  • MVPs – Minimum-Viable-Products sind Testballons mit denen erfolgsentscheidende Annahmen über die Kunden und deren Bedürfnisse direkt am Markt getestet werden können. Ein MVP ist Bestandteil der Lean-Startup-Methode, kann aber auch in anderem Kontext eingesetzt werden.
  • Value-Proposition-Design – Das Value-Proposition-Design-Canvas ist ein Design-Werkzeug mit dem Kundenbedürfnisse, Wünsche, Ängste und Aufgaben erfasst werden. Passgenau zu den Erkenntnissen können dann neue Nutzen-Versprechen, Dienste und Produkte entwickelt werden.

Agile Methoden und Werkzeuge für Innovation

In den modernen Märkten reicht es oft nicht mehr aus evolutionäre Produktpflege zu betreiben. Die Kunden erwarten Innovationen und Unternehmen begeben sich auf die Suche nach den marktverändernden Innovationen. Innovation berührt meistens die Geschäftsidee und das Geschäftsmodell. Folglich fokussieren die hier vorgestellten agilen Methoden und Werkzeuge die Entwicklung neuer Geschäftsideen und Geschäftsmodelle.

  • Design-Thinking – Siehe weiter oben.
  • Value-Proposition-Design – Siehe weiter oben.
  • Business-Model-Generation – Das Business-Model-Canvas ist wohl das bekannteste agile Design-Werkzeug zur Modellierung und Visualisierung von Geschäftsmodellen. Mit dem BMC können Geschäftsmodelle aus neun Blöcken aufgebaut werden. Zwei dieser Blöcke werden durch die Informationen aus dem Value-Proposition-Canvas gefüllt.
  • Customer-Development-Methode – Die Customer-Development-Methode beschreibt den gesamten Weg von der Geschäftsidee, über das Geschäftsmodell, die Eroberung des Marktes bis hin zum fertigen Unternehmen. Die Lean-Startup-Methode integriert sich in das Customer-Development.
  • Lean-Startup-Methode – Die Lean-Startup-Methode beschreibt wie man frühzeitig Annahmen über Geschäftsidee und Geschäftsmodell direkt am Markt testen kann. Dazu wird wiederkehrend der Build-Measure-Learn-Zyklus durchlaufen. Im BML-Zyklus werden MVPs direkt mit potentiellen Kunden getestet. Die Ergebnisse ermöglichen Entscheidungen bezüglich Richtungsänderungen (Pivots).
  • Open Innovation – Open Innovation ist ein Ansatz bei dem die Kunden in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen integriert werden. Es gibt dazu unterschiedliche Ansätze.

Agile Methoden für die agile Unternehmensorganisation

Die Umsetzung einer agilen Unternehmensorganisation ist quasi die Königsdisziplin in der Agilität. In der agilen Unternehmensorganisation wird die klassische Hierarchie der Personen durch eine Hierarchie der Aufgaben abgelöst. Es ist nämlich mitunter ein Gerücht, dass agile Unternehmensorganisationen ohne Hierarchie auskommen. Tatsächlich nutzen sie einfach ein vollkommen anderes Rahmenwerk, als die traditionelle Führung.

  • Holokratie (Holacracy) und Soziokratie – Holacracy ist aus den frühen Konzepten der Soziokratie entstanden. Mittlerweileähneln sich die Ansätze wieder. In den agilen Unternehmensorganisationen werden Projekte und Aufgaben in sogenannte, sich selbst organisierenden und selbstverantwortlichen, Kreisen geführt. In den Kreisen arbeiten Menschen in sogenannten Rollen. Jeder Mitarbeiter kann mehrere Rollen innehaben und in unterschiedlichen Kreisen mitwirken. Formale Rollen führen und optimieren den Kreis. Insgesamt folgen die Ansätze den Grundideen agiler Arbeit: Selbstorganisation, Selbstverantwortung, kontinuierliche Verbesserung und Selbstausrichtung.

Wir haben die agilen Werkzeuge und agilen Methoden kennengelernt. Wir haben erfahren wie und wo die Werkzeuge und Methoden im Unternehmen eingesetzt werden. Was aber sind die Ziele, die durch den Einsatz agiler Ansätze erreicht werden sollen?

Kapitel 5: Ziele für den Einsatz agiler Methoden und Werkzeuge

Zur Erreichung welcher Ziele werden agile Methoden und Werkzeuge eingesetzt?

Agile Methoden und Werkzeuge werden eingesetzt, um das Unternehmen anpassungsfähiger, schneller, kundenorientierter und flexibler aufzustellen. Agile Methoden und Werkzeuge befähigen das Team Aufgaben schneller, effizienter und effektiver zu bearbeiten. Die Bearbeitung der Aufgaben erfolgt selbstorganisiert und selbstverantwortlich. Agile Methoden und Werkzeuge geben Regelwerke vor, die sich mit der Zeit an das Team und das Unternehmen anpassen.

In traditionell geführten Unternehmen entsteht Sicherheit durch Befehl & Kontrolle. Solange die Unternehmensumwelt stabil und relativ unveränderlich ist, können solche Systeme funktionieren. Auffällig ist aber, dass in den vergangenen 10 Jahren immer mehr traditionell geführte Unternehmen nur schwer mit den digitalen Märkten mithalten können. Agile Arbeitsweisen können in solchen Fällen mögliche Lösungen sein. Allerdings benötigt ein traditionell aufgestelltes Unternehmen einen langen Atem, um agil zu werden. Agile Methoden helfen Unternehmen die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zu erhöhen. Die Arbeit, Verantwortung und Entscheidungsgewalt wird wieder in das Team gegeben. Dadurch steigt die Geschwindigkeit an mit der diese Unternehmen reagieren können. Es gibt für die wichtigen operativen und taktischen Entscheidungen keine langen Befehls- und Kontrollwege.

Jetzt sind Sie dran!

Dieser Guide zeigt wie wir die Anwendung agiler Denk- und Arbeitsweisen im Unternehmen sehen. Jetzt möchte ich gerne von Ihnen wissen: Wie weit sind Sie mit agilen Methoden? Was sind Ihre Erfahrungen? Mit welche Methoden arbeiten Sie aktuell? Welche Fragen haben Sie? Lassen Sie mich es wissen und schreiben Sie mit einen Kommentar.
Jetzt einen Kommentar schreiben

Kai Hebenstreit

Kai Hebenstreit ist Gründer, Geschäftsführer und Dozent bei manymize®. Er ist Experte für digitale Unternehmensstrategien, digitale Geschäftsmodelle und Produktstrategien. Seine Digitalerfahrung hat er als Designer und eCommerce-Berater unter anderem bei GetIt (KPS Digital), LBi, Ogilvy und BBDO gesammelt. Zu seinen Kunden auf Unternehmensseite zählen unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen. Seit 2012 beschäftigt er sich intensiv mit der Digitalen Transformation von Unternehmen.

Alle Beiträge zeigen

Unsere Partner und Anbieter

UX Experts

Wir helfen innovative digitale Produkte neu zu denken und nutzerzentriert weiter zu entwickeln – UX Experts hilft dir innovative neue Ansätze für digitale Produkte (Webseiten, Apps, Shops) und deine digitale Unternehmensstrategie innerhalb von Wochen statt Monaten mit psychologischen Design Sprints zu finden und mit echten Nutzern zu validieren.