Agile Organisation: Der vollständige Guide

Der umfassende Guide zur agilen Organisation: Systematisch, strukturiert und umfassend. Für Entscheider die Ihr Unternehmen agil aufstellen wollen.

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Agile-Organisation: Neue Arbeit für dynamische Märkte.

Agiles Arbeiten ist mehr als nur ein Buzzword. Vielmehr handelt es sich dabei um die Antwort auf die dringende Fragen: Wie führe ich mein Unternehmen durch dynamische Märkte und mache es fit für die Zukunft. Mit diesem Guide erhalten Sie einen tiefen Einblick in das agile Arbeiten in Unternehmen auf den unterschiedlichen Ebenen. Sie werden entdecken wie man agiles Denken und Handeln systematisch im Unternehmen einführt und agile Methoden einsetzt.

Sie werden entdecken, daß agiles Arbeiten einen schrittweiser Wandel der Werte im Unternehmen bedeutet. Sie werden sehen, dass agile Methoden unkompliziert und Hands-On sind. Deshalb sind sie vor allem für KMU geeignet, um effizienter, effektiver, motivierter und mit mehr Erfüllung Arbeit umzusetzen.

Wenn Sie sich also dieses Jahr mit Bausteinen der Digitalen Transformation und neuen Formen der Arbeit (New Work) auseinandersetzen wollen, wird Ihnen diese Anleitung helfen. Lassen Sie uns starten!

Kapitel 1: Bedeutung agiles Arbeit

Was bedeutet agile Arbeit?

Agiles Arbeiten und Agilität ist ein Oberbegriff für eine moderne Unternehmenskultur in der anders gearbeitet, geführt und organisiert wird. Speziell für die Führungskräfte bedeutet agiles Arbeiten neue Aufgaben und Schwerpunkte. Die Verantwortung für die Arbeit wird auf das Team übertragen, bürokratische Hürden entfernt. Dadurch wird die Arbeit im Unternehmen erleichtert, anpassungsfähiger und flexibler. Agiles Arbeiten kann nicht adhoc implementiert werden, sondern muss schrittweise gelernt werden. Im Kern geht es um Vertrauen und einen sicheren Raum (im übertragenen Sinne) zum Arbeiten. Das wollen wir uns genauer ansehen…

Agiles Arbeiten beginnt mit der Abgabe der Kontrolle und Verantwortung über die Arbeit und Aufgaben an das Team. Parallel werden alle nicht wertschöpfenden (bürokratischen) Vorgänge reduziert und idealerweise in Gänze abgeschafft. Das Team kann sich so wieder auf seine Aufgaben und die Arbeit im Sinne des Kunden konzentrieren. Die Führungskräfte werden vom Mikromanagement der Arbeit entlastet, und werden frei für strategische Arbeiten. Dazu gehört auch die Arbeit am Team: Hürden beseitigen und Fähigkeiten im Team bereitstellen.

Geführt wird nicht mehr über Befehl und Kontrolle, sondern über die Unternehmensvision, die Werte, Prinzipien und die gemeinsame, wiederkehrende Auswahl der Aufgaben. Agiles Arbeiten bedeutet schneller ins Handeln und Machen zu kommen, und so deutlich schneller zu Lerneffekten zu kommen. Die Lerneffekte erzeugen strategische und operative Sicherheit. Allein deshalb kann agile Arbeit nicht auf agiles Projektmanagement reduziert werden – Tatsächlich ist dieses nur eine Anwendung agiler Methoden auf Basis der gelebten agilen Prinzipien und Werte. Letztere gilt es im Unternehmen schrittweise zu verankern. Der Wechsel zum agilen Arbeiten ist kein planbares Projekt – Eingeprägte Denk- und Arbeitsmuster lassen sich nur langsam und mit Bedacht verändern

Widerstände und Rückschläge sind normal und müssen ausgestanden werden. Richtungswechsel und eigene agile Konzepte werden entstehen, angewendet und eventuell wieder verworfen. Mit Kontinuität und Konsequenz kann sich das Verhalten der Menschen ändern und Arbeit wieder motivierend und spaßbringend werden.

Wir haben die Bedeutung agiler Arbeit untersucht. Wie ist agile Arbeit entstanden? Was waren die Meilensteine in der Entwicklung agiler Unternehmen? Das betrachten wir im nächsten Kapitel…

Kapitel 2: Das agile Manifest

Was ist das agile Manifest?

Das agile Manifest ist der kleinste gemeinsame Nenner aller agilen Arbeitsweisen. 4 Werte und 12 Prinzipien bilden die Grundlage agiler Methoden und agiler Unternehmen. Das agile Manifest wurde 2001 bei einem Treffen von 17 Software-Experten in Utah entwickelt. Es definiert Arbeit, Denken und Handeln in der Umsetzung von Software neu. Mittlerweile hat sich das agile Manifest zur Grundlage von Methoden in Führung, Management, Arbeit, Innovation und Unternehmensorganisation entwickelt.

Das erste agile Projekt wurde bereits vor ca. 75 Jahren mit Erfolg durchgeführt. Und tatsächlich sind viele der heute genutzten agilen Methoden ein Ergebnis jahrzehntelanger Praxiserfahrung. Im Jahr 1943 müssen die Amerikaner eine Antwort auf die ersten deutschen Düsenjäger finden. Die neue Technologie droht die Luftüberlegenheit zu gefährden. Der Konstrukteur Kelly Johnson erhält den Auftrag innerhalb von 180 Tagen den neuen Jet zur Serienreife zu bringen. Kelly organisiert alle Ingenieure in einem Zelt und bringt sie mit den Anwendern, den Kampfpiloten, zusammen. Das Team organisiert sich vollkommen autark, und prüft seine Fortschritte in kurzen Zyklen. Ideen und Ansätze werden direkt mit den Kampfpiloten validiert. Und tatsächlich wird der Düsenjäger P80 nach nur 143 Tagen in die Serienproduktion überführt.

1951 veröffentlicht Talcott Parsons sein Buch „The Social System“. In dem Buch werden die Grundsätze agiler Unternehmen skizziert. Er untersucht vor allem die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an die Unternehmensumwelt. Wie wird ein Unternehmen anpassungsfähig und damit überlebensfähig? Wie integriert es Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Wissensständen (z.B. Führungskräfte, Manager, Mitarbeiter, Stakeholder)? Seine zentrale Erkenntnis: Die zeitnahe Anpassbarkeit ist eine existentielle Eigenschaft von Unternehmenssystemen. Die traditionellen, industriellen, Unternehmens-, Management- und Führungsmodelle sind diesen Anforderungen nicht gewachsen.

Aus diesen Erkenntnissen entwickelten sich im Laufe der 1950er Jahre neue Ansätze. Einer dieser Ansätze ist das „Incremental Iterative Development (IID)“. Es wird durch die NASA und durch IBM eingesetzt. Viele Bausteine von IID werden später im SCRUM und anderen agilen Methoden verwendet. Zu den Bausteinen gehören die selbstorganisierte Teamarbeit, die Arbeit in kurzen Zyklen, wiederkehrende Review- und Optimierungsphasen und eine zyklische Anpassung der Aufgaben.

1978 werden die Grundsätze lernender Organisationen in den Büchern „Organizational Learning (Argyris, C./ Schön, D. A.)“ und später 1990 in „The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organizations (Peter M. Senge)“ definiert. Das organisatorische Lernen ist ein wichtiger Baustein agiler Methoden. Die beiden Bücher legen damit das Fundament für die später entwickelten agilen Methoden.

Die 1990er Jahren sind dann die Jahre der Agilität. Im Bericht „21st Century Manufacturing Enterprise Strategy“ gingen die Autoren detailliert auf Unternehmensvision und Agilität ein. Zwei weitere wichtige Bausteine agiler Methoden im Unternehmen. Mit erscheinen des Berichtes wurden weitere Forschungsaktivitäten ausgelöst. Erforscht wurden in der Folge dann die Arbeit in multidisziplinären Teams und die schnelle Produktentwicklung.

2001 ist es dann soweit. Aus den einzelnen Bausteinen setzen 17 Software-Entwickler in Utah das agile Manifest zusammen. Es beschreibt 4 Werte und 12 Prinzipien. Diese bilden die Grundlage für die agile Arbeit an Software-Produkten. Man bezeichnet diesen Moment auch als „Urknall der Agilität“. Ausgehend von dem agilen Manifest werden neue Anwendungsgebiete gefunden. Neue Ideen für die agile Führung, Organisation und den Aufbau von Unternehmen entstehen in der Folge. Es entwickelt sich ein agiler Methoden und Werkzeugkoffer mit dem Unternehmen gänzlich agil agieren können.

Heute – Anfang 2019 – werden agile Methoden in vielen Unternehmen mit Erfolg eingesetzt. Produkte, Projekte und ganze Unternehmen werden agil geführt. In diesen Unternehmen hat sich eine neue selbstverantwortliche Art des Denken und Handelns etabliert. Das Beste: Diese Unternehmen sind in der Regel deutlich erfolgreicher als vergleichbare Unternehmen, die Mitarbeiter oft höher motiviert und loyaler.

Wir haben die Geschichte der agilen Arbeit betrachtet. Was aber ist agile Arbeit? Auf welchem Fundament basiert agile Arbeit? Das betrachten wir uns im nächsten Kapitel an…

Kapitel 3: Agile Werte und Prinzipien

Was sind die agilen Werte und Prinzipen?

Die agilen Werte und Prinzipien wurden 2001 bei einem Treffen im us-amerikanischen Bundesstaat Utah von 17 Software-Experten im Rahmen des agilen Manifests entwickelt. Die vier Werte definieren eine bestimmte Geisteshaltung bezüglich Prozesse, Dokumentation, Kunden und Planung. Die 12 Prinzipien liefern Leitplanken und Orientierung für das alltägliche Denken und Handeln. Agile Werte und Prinzipien sind die Basis der agilen Methoden und Werkzeuge. Sehen wir uns Werte und Prinzipien im Detail an…

Die agilen Werte und Prinzipien bilden den kleinsten gemeinsamen Nenner aller agiler Methoden. Sie sind formen das agile Mindset auf das wir im nächsten Kapitel eingehen werden. Ursprünglich wurden 4 Werte und 12 Prinzipien definiert. Mittlerweile gibt es unterschiedliche Ansätze in denen die Werte und Prinzipien erweitert bzw. verfeinert wurden. Wir werden dieses Thema in einem weiteren Guide näher betrachten. An dieser Stelle reicht es aus die ursprünglichen Werte und Prinzipien näher zu betrachten.

Die 4 agilen Werte

Die 4 agilen Werte geben eine Richtung für das Denken und Handeln vor. Sie formen auf Dauer neue Glaubenssätze, Einstellungen und Verhaltensweisen. Diese wiederum bilden das agile Mindset. Jeder der 4 Werte wird als Gewichtung formuliert. Auf der linken Seite steht der bevorzugte Wert, auf der rechten Seite der in Unternehmen der industriellen Ökonomie gelebte Wert. Die rechte Seite wird nicht verneint oder ignoriert. Vielmehr wird sie als weniger wichtig erachtet.

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  • Funktionierende Software (Produkte) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
  • Die Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als reine Vertragsverhandlungen.
  • Das Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Es handelt sich bei den 4 Werten um eine Gewichtung. Diese kann sich je nach Anforderung verschieben. Ein agiles Unternehmen kann also durchaus Prozesse und Werkzeuge nutzen, umfassende Dokumentationen erstellen, Vertragsverhandlungen führen und Pläne befolgen. Nur sind diese Aufgaben nicht im alltäglichen Fokus des Denken und Handelns in agilen Unternehmen.

Die 12 agilen Prinzipien

Die 12 agilen Prinzipien sind als Leitplanken für die alltägliche Arbeit zu verstehen. Sie helfen das Denken und Handeln zu fokussieren. Die ursprünglichen 12 Prinzipien sind naturgemäß sehr auf die Umsetzung von Software zugeschnitten. Tatsächlich kann man sie aber als Leitplanken für den Einsatz agiler Methoden in allen Unternehmensebenen verstehen. Und man kann wunderbar selber auf Basis der Prinzipien sogenannte agile Workhacks konzipieren. Workhacks sind Werkzeuge für die alltägliche Arbeit.

  • Prinzip 1 – Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. Bedeutet: Alle Aktivitäten sind zu bevorzugen die den Nutzen und Wert für den Kunden steigern. Alle Aktivitäten die die Wertschöpfung behindern, gilt es systematisch zu verringern.
  • Prinzip 2 – Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. Bedeutet: Verstehe Lernen und Verändern als wichtige Bausteine wertschöpfender Aktivitäten. Diese führen in der Regel zu einem höheren Nutzen für die Kunden.
  • Prinzip 3 – Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. Bedeutet: Versuche möglichst schnell mit dem Nutzen an den Markt zu kommen. Je kürzer der Zeitraum bis zur ersten marktfähigen Version, desto besser.
  • Prinzip 4 – Fachexperten und Entwickler müssen während des gesamten Prozesses eng zusammenarbeiten. Bedeutet: Arbeite in interdisziplinären Teams und verkürze die Wege in der Kommunikation. Schaffe kleine, eigenständige Einheiten aus Spezialisten und lass diese lange Zeit gemeinsame Erfahrungen sammeln.
  • Prinzip 5 – Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. Bedeutet: Stelle hochqualifizierte Menschen ein, schaffe das ideale Umfeld für Arbeit, und vertraue auf deren Selbstverantwortungs- und Selbstführungs-Kompetenzen. Kümmere Dich um deine Mitarbeiter, dann kümmern die sich um deine Kunden (hat Richard Branson gesagt).
  • Prinzip 6 – Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Bedeutet: Sorge für regelmäßigen persönlichen Austausch zwischen den Team-Mitgliedern. Schaffe eine räumliche Umgebung die Team-Kommunikation ermöglicht. Suche Methoden, um den persönlichen Austausch zu forcieren.
  • Prinzip 7 – Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. Bedeutet: Schaffe Wert und Nutzen. In der Praxis nutzbare Ergebnisse sind wichtiger als die Einhaltung eines Plans. Nur was den Weg in die Anwendung findet, ist kennzeichnend für den Fortschritt.
  • Prinzip 8 – Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. Bedeutet: Agiles Arbeiten bedeutet keine dauerhaften Sprint-Einlagen (auch wenn das Wort häufiger verwendet wird), sondern gleicht eher einem Marathon. Achte darauf, dass das Team nicht ausbrennt. Setze nur soviel um, wie das Team tatsächlich für sehr lange Zeit ohne Schaden verkraften kann.
  • Prinzip 9 – Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. Bedeutet: Technik- und Design-Anforderungen verändern sich kontinuierlich. Wenn man diese Veränderungen beobachtet, kann man sie nutzen und verwenden. Dadurch steigt die Wertschöpfung und der Nutzen, bei gleichzeitiger Professionalisierung. Plane Zeit für Weiterbildungen und Experimente ein. Schaffe ein Umfeld in dem spielerisch mit neuen Anforderungen umgegangen wird.
  • Prinzip 10 – Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell. Bedeutet: Die Qualität der Arbeit wird nicht an der eingesetzten Zeit gemessen, sondern am Ergebnis. Das Ziel sollte es sein mit möglichst wenig Verlust an Zeit das Ziel zu erreichen. Sensibilisiere das Team die effizienteste und effektivste Lösung zu finden.
  • Prinzip 11 – Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. Bedeutet: Nimm Dich nicht so wichtig und lass das Team es machen. Vertraue darauf, dass im Team mehr Wissen und mehr Ideen vorhanden sind, als im Kopf eines einzelnen Menschen. Und hey… Du kannst das das Team immer noch über die Aufgaben führen.
  • Prinzip 12 – In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an. Bedeutet: Niemand ist perfekt. Auch die Prozesse sind es nicht. Versuche eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeit im Team zu erreichen.

Die 7 Grundpfeiler agiler Arbeit im Unternehmen

Neben den 4 Werten und den 12 Prinzipien haben sich 7 Grundpfeiler für die Arbeit im agilen Unternehmen in der Praxis bewährt. Diese können den Aufbau eines agilen Unternehmens deutlich beschleunigen und den Frust minimieren.

  • Grundpfeiler 1 – Professionelle Beratung – Suchen Sie sich einen Berater der sie begleitet. Sie werden bei der Transformation ihres Unternehmens immer wieder auf Widerstände stoßen die nicht im Unternehmen zu lösen sind. Die Veränderungen betreffen alle Ebenen des Unternehmens, und stellen damit auch soziale Positionen, Prozesse, Aufgaben und lieb gewonnene Extras zur Diskussion. Holen Sie sich den Blick von Außen auf das Unternehmen. Der agile Berater wird ihnen helfen die richtigen Schritte zu gehen.
  • Grundpfeiler 2 – Wissensaufbau – Investieren Sie in Wissen und akzeptieren Sie kontinuierliche Veränderung. Seien Sie offen für Neues. Lesen Sie sich in Theorien ein, hören Sie sich Vorträge an und sprechen Sie mit Experten. Experimentieren Sie mit neuen Techniken, und akzeptieren Sie, dass nicht jedes Experiment erfolgreich sein wird. Wichtig ist eine fundierte theoretische Basis und Raum für Experiment und Ideen.
  • Grundpfeiler 3 – Restrukturierung – Bauen Sie ihre Organisation um. Statt Fachabteilungen sollten Sie die Teams nach Aufgaben zusammenstellen. Interdisziplinäre Teams sollten gebildet werden. Diese können die Anforderungen des Kunden in Gänze abbilden, und sich selbstständig organisieren und selbstverantwortlich auf Ziele hinarbeiten. Lösen Sie sich aus der Rolle des Informationsträgers und Befehlsgebers. Konzentrieren Sie sich auf strategische Ziele und die Stärkung ihres Teams.
  • Grundpfeiler 4 – Neue Führungsrolle – Nehmen Sie als Führungskraft neue Aufgaben an und delegieren sie die Arbeit und unternehmerische Verantwortung in das Team. Damit sorgen Sie dafür, dass das Unternehmen anpassungsfähiger und entscheidungsfreudiger wird. Die Führungskräfte sollten alle organisatorische und aufgabenbezogene Verantwortung in das Team geben. Dafür konzentrieren sie sich drauf strategische Fragen zu beantworten, die Unternehmensvision zu pflegen und die ideale Infrastruktur für das Team zu schaffen.
  • Grundpfeiler 5 – Transparenz – Transparenz ist in agilen Unternehmen extrem wichtig. Das Team muss die wichtigsten Kennzahlen des Unternehmens kennen, um wirtschaftlich passende Entscheidungen treffen zu können. Senden Sie beispielsweise einmal pro Monat einen Geschäftsreport an alle Mitarbeiter, um diese aufzuklären. Verschieben Sie den Fokus vom Fehler auf die Problemlösung. Erkennen Sie negative Entwicklungen, lassen sie das Team nach Lösungen suchen. Dienen Sie dann als Mentor und Coach.
  • Grundpfeiler 6 – Kontinuierliche Verbesserung – Arbeiten Sie gemeinsam mit ihrem Team daran ihr Unternehmen zu verbessern. Führen Sie wiederkehrende Aktivitäten in ihrem Unternehmen ein, mit denen Sie Verbesserungspotentiale identifizieren und angehen. Nutzen Sie agile Werkzeuge wir die Retrospektive. Legen Sie den Fokus auf die Zukunft – Fragen Sie: Was können wir besser machen?
  • Grundpfeiler 7 – Geduld und Mut – Der Weg zum agilen Unternehmen endet nie. Akzeptieren Sie neue Aufgaben und Herausforderungen. Haben Sie keine Angst vor der Veränderung. Im schlimmsten Fall passiert diese ohne Sie und ihr Unternehmen.

Prinzipien und Werte helfen bei der Ausrichtung des Denken und Handelns. Agiles Arbeiten basiert vor allem aber auf dem richtigen Mindset. Was aber ist ein agiles Mindset? Das Mindset durchleuchten wir im nächsten Kapitel…

Kapitel 4: Das agile Mindset

Was ist ein agiles Mindset?

Ein Mindset besteht aus Glaubenssätzen, Einstellungen und Verhaltensmustern. Dem agilen Mindset nach erreichen Menschen Ziele besser gemeinsam, selbstorganisiert und selbstverantwortlich. Sollen Menschen ein agiles Mindset aufbauen, bedeutet dies eine zeitintensive Verhaltensänderung in den Glaubenssätzen, Einstellungen und Verhaltensweisen. Die Zeit wird benötigt, denn es gilt: Agile Menschen bilden agile Unternehmen. Nicht andersrum. Orientierung bieten dafür die 4 agilen Werte und 12 agilen Prinzipien. Schauen wir uns das agile Mindset mal näher an…

Das agile Mindset basiert auf den 4 Werten und den 12 Prinzipien die wir in Kapitel 3 kennengelernt haben. Das agile Manifest ist keine Checkliste. Es ist eher eine Sammlung von Leitplanken und Richtungsanzeigern. Mit diesen kann das eigene Handeln und Denken reflektiert und angepasst werden. Alle agilen Methoden basieren auf den Werten und Prinzipien. Folglich können sie die Methoden nur dann anwenden, wenn jeder Mitarbeiter und sie selbst an der Veränderung seiner Einstellungen, Glaubenssätze und Verhaltensmuster arbeitet. Verhalten kann in unterschiedlichen Situationen beobachtet und angepasst werden. Menschen sind in der Regel von Natur aus leistungsbereit und motiviert. Meistens sind es die Umgebungsvariablen die Menschen bremsen und einschränken. Helfen Sie den Menschen in ihrem Unternehmen ihre Kreativität, Selbstverantwortung und Eigeninitiative zu entfalten. Begrüßen Sie unterschiedliche Sichtweisen, hören sie gut zu und kommunizieren sie viel. Nehmen Sie Veränderungen als Chance war und lernen Sie aus eigenen Fehlern.

Das agile Mindset mit Fokus auf Kunden

Beispielsweise kann der Umgang mit dem Kunden verändert werden. Machen Sie sich bewusst, dass ihr Erfolg von der Beziehung zu ihren Kunden abhängt. Deshalb ist die Pflege des persönlichen Kontaktes zu den Kunden von hoher Bedeutung. Bemühen Sie sich um einen offenen, respektvollen und partnerschaftlichen Umgang. Versuchen Sie sich in die Lage ihres Kunden zu versetzen. Was ist ihm wichtig? Was sind seine Bedürfnisse? Nehmen Sie Feedback von Kunden unbedingt ernst und passen Sie ihre Handlungen daran an. Stellen Sie ihre eigenen Vorstellungen nicht über die Bedürfnisse ihres Kunden. Lassen Sie sich aber auch nicht ausnutzen. Es geht um den Aufbau und die Pflege einer respektvollen Beziehung.

Das agile Mindset mit Fokus auf das Team

Ihr Team ist der wichtigste Faktor in ihrem Unternehmen. Kümmern Sie sich ums Team, damit sich das Team um die Kunden kümmern kann. Akzeptieren Sie, dass ihr Team Entscheidungen bezüglich komplexer Herausforderungen in der Regel kompetent und eigenverantwortlich lösen kann. Stehen Sie dem Team als Mentor und Coach zur Seite. Seien Sie transparent und ehrlich – Schwächen, Probleme und Fehler sollten im Team frei zu kommunizieren sein. Übernehmen Sie die Verantwortung für die Team-Ergebnisse und fordern sie die gleich Haltung bei ihrem Team ein. Seien Sie ein Vorbild. Niemand hat gesagt, dass ein agiles Unternehmen einfacher ist zu führen.

Kapitel 5: Gründe für agiles Arbeiten

Was sind die Gründe für agile Arbeit?

Agiles Arbeiten führt zu einer neuen Haltung und neuem Verhalten im Unternehmen. Mit fortschreitender Anwendung agiler Arbeitsweisen wird das Unternehmen anpassungsfähiger, wettbewerbsfähiger und für neue Mitarbeiter und Kunden attraktiver. Die Responsivität steigt und das Unternehmen ist eher in der Lage Chancen durch Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu nutzen. Gegen die Einführung agiler Arbeit im Unternehmens spricht der Umfang der Veränderung. Einmal ernsthaft begonnen, gibt es keinen Weg zurück. In der Regel lohnt die Transformation zum agilen Unternehmen aber. Sehen wir uns die Gründe im Detail an…

In der Regel berichten Unternehmer über dieselben positiven Effekte agiler Arbeit im Unternehmen. Die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an die Unternehmensumwelt steigt an, die Innovationskraft nimmt zu, die Mitarbeitermotivation steigt an und die Bindung der Kunden an das Unternehmen steigt an. Wir wollen uns die Gründe für die Einführung einer agilen Unternehmensorganisation im Detail ansehen.

Die 9 wichtigsten Gründe für Agilität im Unternehmen

  • Die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens erhöht sich. Anpassungsfähigkeit ist wichtig, weil technologische und gesellschaftliche Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu neuen Kundenbedürfnissen und damit Veränderungen im Markt führen.
  • Agiles Arbeiten verbindet den Kunden mit dem Team. Dadurch erhöht sich die Kundenorientierung und die erlebte Qualität der Leistung oder Produkte. Das wirkt sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit aus.
  • Probleme werden schneller sichtbar. Die Konsequenzen verringern sich. Gleichzeitig lernt das Team mehr über die Herausforderungen, Anforderungen und Hürden und kann sich schneller anpassen. Damit steigt die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens.
  • Kurze Arbeitszyklen mit unmittelbaren Arbeitsergebnissen ermöglichen schnelles Lernen und sparen Zeit. Das Unternehmen wird schneller die richtigen Dinge richtig machen können. Effizienz und Effektivität steigen an.
  • Eigenverantwortung und Selbstorganisation fördert die Motivation des Teams. Arbeit bekommt einen direkten Realitätsbezug. Der Anteil nicht-wertschöpfender, bürokratischer Aktivitäten sinkt. Die Motivation im Unternehmen steigt und Ziele werden schneller und mit weniger Ressourcen-Einsatz erreicht.
  • Kontinuierliche Verbesserungen erzeugen eine positive Arbeitsumgebung. Gemeinsam entwickelte Arbeitsweisen erzeugen eine hohe Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Das Unternehmen wird nicht nur attraktiver für neue Mitarbeiter, sondern hat auch eine deutlich niedrigere Kündigungsrate (und den damit verbundenen Aufwänden).
  • Das Unternehmen wird zu einem System von Menschen, nicht von Prozessen. Damit erbt das Unternehmen auch die geteilten Werte und Prinzipien. Es entsteht eine wahrnehmbare, positive Unternehmenskultur. Diese wirkt stärker als jedes Branding nach außen auf Kunden, Partner und potentielle Mitarbeiter.
  • Selbstverantwortung ermöglicht und fördert freies Denken. Interdisziplinäre Teams wirken als Brutkasten für innovative Ideen und Ansätze. Ihr Unternehmen wird deutlich mehr Innovation hervorbringen. Damit steigen auch die Marktchancen an.
  • Das Team befindet sich im kontinuierlichen Austausch mit der Unternehmensumwelt. Entscheidungen und Aktivitäten werden realistischer und pragmatischer. Die Gefahr Luftschlösser zu bauen sinkt. Die Chance auf zukünftige Erfolge steigt an.

Wir haben die Gründe für agiles Arbeiten beleuchtet. Und uns mit dem agilen Mindset beschäftigt. Dort haben wir festgestellt, dass es sich hauptsächlich um verhaltenspsychologische Veränderungen im Unternehmen handelt. Die psychologische Komponente betrachten wir im nächsten Kapitel…

Kapitel 6: Die Psychologie hinter agiler Arbeit

Was sind die psychologischen Effekt hinter agiler Arbeit in Organisationen?

Das agile Mindset besteht aus einer Vielzahl an Einstellungen, Glaubenssätzen und Einstellungen. Der Wechsel von einem traditionellen Mindset bedeutet automatisch eine Verhaltens- und Einstellungsänderung. Verhalten ändert sich aber nur sehr langsam. Tendenziell werden Veränderungen im Verhalten von Menschen eher gemieden. Die Verhaltenspsychologische Betrachtung hilft Hürden bei der Einführung agiler Arbeitsweisen zu mindern oder in Gänze zu entfernen.

Erste Perspektive: Projekte im Spannungsfeld von Zeit, Geld und Qualität

Jedes Projekt wird durch die drei Dimensionen Zeit, Geld und Qualität definiert. Die Aufgabe des Projektmanagements ist es die drei Faktoren in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen. Damit wird versucht die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens und der Kunden gleichermaßen zu erfüllen. Auch im agilen Umfeld gelten die drei Faktoren. Diese werden aber durch das Team selbstständig und selbstverantwortlich organisiert. Das bedeutet, dass das Team einen sehr hohen Einfluss auf die Faktoren ausübt. Dieser Einfluss entsteht aus den eigenen Motiven der Mitarbeiter und natürlich aus den Motiven des Kunden. Diese können, und werden wahrscheinlich, sehr unterschiedlich sein. In der agilen Arbeit nimmt die Motivation aller Beteiligten eine besondere Rolle ein – Sie bildet die zweite Perspektive.

Zweite Perspektive: Menschliche Bedürfnisse, Wünsche und Ziele

Teams bestehen aus Menschen. Und diese Menschen bedienen wiederum menschliche Kunden. Sie alle haben eines gemeinsam: Eigene Bedürfnisse, Wünsche und Ziele. Sprich eine individuelle Motivation am Projekt mitzuwirken. Motivation entsteht vor allem dann, wenn die Ziele und Werte des Menschen berührt werden. Gibt es eine Übereinstimmung an Zielen und Werten im Projekt entsteht eine positive (wünschenswerte) Motivation. Gehen die Ziele und Werte des Teams, des Kunden und des Projektes stark auseinander, entsteht eine neutrale oder sogar negative Motivation. Es gibt relativ stabile Ziele, aber auch situative Motivation. Beispielsweise durch Ereignisse und Entwicklungen im persönlichen Umfeld.

Beide Perspektiven finden in einem Projekt zueinander. Sie wirken regelnd aufeinander ein. Auch in der agilen Arbeit gilt es in wiederkehrenden Zyklen die Motivation aller Beteiligten zu prüfen. Gespräche können helfen neue Ziele, Wünsche und Bedürfnisse aufzudecken und ggf. zu berücksichtigen. Agile Menschen kommen zuerst, dann kommt das agile Unternehmen. In Projekten gilt deshalb: Zuerst kommen die Bedürfnisse und Motive aller Beteiligten, danach die harten Projektfakten. Stimmt die Motivation im Team und beim Kunden, sind auch Herausforderungen im Projekt keine Schwierigkeit.

Wechsel von der Theorie X zur Theorie Y im Denken und Handeln

In den vergangenen 50 Jahren erkannten Vorreiter agiler Arbeit, dass die Komplexität im Unternehmensumfeld steigen wird. Diese Komplexität führt automatisch zum Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften. In der industriellen Ökonomie wurde ursprünglich von einem arbeitsscheuen, verantwortungsscheuen Menschen ausgegangen. Dieser muss aktiv geführt und kontrolliert werden (Theorie X, MC Gregor). Mit dem Auftauchen akademisch gebildeter Fachkräfte in nahezu jedem Aufgabengebiet, entsteht auch ein neues Menschenbild. In der modernen digitalen Ökonomie geht man von arbeitswilligen, selbstverantwortlichen Menschen aus (Theorie Y). Mit diesem neuen Menschenbild entstehen neue Anforderungen an Führung, Management und Organisation von Arbeit. Agiles Arbeiten geht vom Menschenbild der Theorie Y aus, und legt deshalb die Verantwortung und Organisation in die Hände der Mitarbeiter. Befehl und Kontrolle wirken in diesem Umfeld negativ. Und tatsächlich kann man in industriell geführten Unternehmen steigende, negative Motivation unter den Mitarbeitern erkennen.

Wir haben festgestellt, dass Agilität viel mit Verhaltenspsychologie zu tun hat. Agiles Arbeiten geht von einem anderen Menschenbild aus, als das Arbeiten in der industriellen Ökonomie. Im nächsten Kapitel werden wir einen Blick auf die Anwendungsbereiche agiler Arbeit werfen…

Kapitel 7: Agilität im Unternehmen

Wo findet Agilität im Unternehmen statt?

Agilität findet um gesamten Unternehmen statt. Primär geht es darum agil denken und handeln zu können. Agile Methoden und Werkzeuge dienen dazu das agile Mindset im Unternehmen strukturiert und zielführend anzuwenden. Die Führung arbeitet agil mit OKRs. Teams arbeiten mithilfe agiler Vorgehensmodelle an Projekten oder Produkten. Innovationen werden agil und lean erdacht, getestet und mit dem Markt entwickelt. Agilität durchdringt alle Bereiche des Unternehmens. Werfen wir gemeinsam einen Blick auf die Schwerpunkte im Unternehmen…

Wir haben Ihnen eine Liste der agilen Methoden und Werkzeuge zusammengestellt die aktuelle verwendet werden. Mit Sicherheit gibt es noch weitere Methoden. Agilität bedeutet auch eigene Werkzeuge und Methoden auf dem agilen Mindset zu entwickeln. In Zukunft werden wir einzelnen Methoden näher beschreiben. An dieser Stelle gibt es erstmal eine Auflistung nach Aufgabenbereichen und Ebenen im Unternehmen.

Agiles Arbeiten im Arbeitsalltag

  • Kanban
  • Planning-Poker
  • Daily-Standup-Meetings
  • Retrospektive
  • Timeboxing
  • Business Value
  • User-Stories
  • Task-Boards
  • Definition-of-Done
  • Work-in-Progress-Limits

Agiles Arbeiten in der Führung und Management

  • OKRs
  • Servant Leadership
  • Agiles Management

Agiles Arbeiten in Projekten

  • SCRUM
  • SCRUMban
  • Extreme Programming

Agiles Arbeiten an neuen Produkten

  • Design-Thinking
  • Lean-UX
  • User-Centred-Design
  • Empathy Map
  • Google-Design-Sprint
  • MVPs
  • Value-Proposition-Design

Agiles Arbeiten an neuen Geschäftsideen und Geschäftsmodellen

  • Design-Thinking
  • Value-Proposition-Design
  • Business-Model-Generation
  • Customer-Development-Methode
  • Lean-Startup-Methode

Agile Unternehmensorganisation

  • Holokratie
  • Soziokratie

Wir haben in diesem Kapitel die einzelnen Ebenen im Unternehmen betrachtet für die es agile Methoden und Werkzeuge gibt. Nun stellt sich natürlich zwangsläufig die Frage wie man diese im Unternehmen einführt. Eine Einführung bedeutet ja zwangsläufig eine Veränderung im Verhalten und den Einstellungen. Widerstände sind da vorprogrammiert. Wie geht man also vor? Darum geht es im folgenden Kapitel…

Kapitel 8: Einführung agile Arbeit im Unternehmen

Wie führt man agiles Arbeiten im Unternehmen ein?

Agiles Arbeiten basiert auf einem Wechsel des Denken und Handelns. Damit bedeutet die Einführung agilen Arbeitens eine Veränderung des Verhaltens im gesamten Unternehmen.
Menschliches Verhalten ist nur langfristig und in kleinen Schritten veränderbar. Grund ist das kognitive Immunsystem. Es schützt vor zu großen Veränderungen der eigenen Persönlichkeit im Denken und Handeln. Der Wechsel auf agiles Arbeiten ist deshalb ein langer Weg, der ur mit kleinen Schritten zu meistern ist. Das agile Arbeiten sollte entlang der Ebenen eingeführt werden, die wir im vorherigen Kapitel beschrieben haben. Sehen wir uns das im Detail an…

Agiles Arbeiten basiert auf den 4 Werten und den 12 Prinzipien. Diese gilt es aktiv, konsequent und konsistent im Unternehmen vorzuleben. Das gilt generell für alle Führungskräfte und startet mit der Person die Agilität im Unternehmen auf den Tisch gebracht hat. Sie muss Energie aufbringen und schrittweise ihre Kollegen an agiles Arbeiten heranführen. Verhaltensänderungen und Routinen sind nur schwer zu durchbrechen. Je kleiner die Schritte sind, desto eher werden sich Veränderungen einstellen. Agilität kann deshalb nicht befohlen und übergestülpt werden. Gehen Sie davon aus, dass sie jede neue Methode mindestens 3 Monate lang anwenden müssen, bis sich neue Routinen bilden. Diese Zeitdauer wurde in Experimenten ermittelt, und dient als Richtwert für den Zeitbedarf von Verhaltensänderungen. Orientieren Sie sich bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden und Werkzeuge an folgender Strategie.

  • Agiles Arbeiten im Arbeitsalltag: Starten Sie mit möglichst kleinen Methoden. Führen Sie beispielsweise das Daily-Standup, die Retrospektive und Kanban ein. Lassen Sie das Team früh die eigenen Aufgaben selber planen, organisieren und durchführen.
  • Agiles Arbeiten in der Führung und Management: Im Management können Sie damit beginnen OKRs einzuführen, und Aufgaben und Entscheidungen an das Team zu delegieren. Setzen Sie sich regelmäßig mit den Eigenschaften von Servant-Leadern und den Anforderungen von agilem Management auseinander. Sie sollten agile Werte und Prinzipien verinnerlichen und anwenden.
  • Agiles Arbeiten an Projekten: Führen Sie regelmäßig Projekte für Kunden durch? Oder ihr Team arbeitet an internen Projekten? Dann können Sie mit der Einführung von SCRUM beginnen. Das bietet sich vor allem bei Projekten an, deren Anforderungen mit hoher Wahrscheinlichkeit in Zukunft starken Änderungen unterliegen.
  • Agiles Arbeiten an Produkten: Ihre Teams arbeiten agil und Projekte werden agil durchgeführt. Die Mitarbeiter haben den Wert agiler Arbeit erkannt, und wollen noch weiter in die agile Welt eintreten. Dann wird es Zeit neue Produkte mithilfe agiler Methoden zu entwickeln. Beginnen Sie Produktinnovationen mit Design-Thinking zu denken und mit Lean-Startup am Markt zu testen. Verbessern sie bestehende Produkte auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse.
  • Agiles Arbeiten an Innovation: Sie konnten bereits existierende Produkte verbessern? Digitale Produkte werden in ihrem Unternehmen bereits agil und auf Basis von echten Bedürfnissen weiterentwickelt? Dann wird es Zeit sich mit neuen digitalen Geschäftsideen und Geschäftsmodellen zu beschäftigen. Beginnen Sie mit Design-Thinking, Value-Proposition-Design und dem Business-Model-Canvas neue Geschäftsideen, Geschäftsmodelle und Produkte zu entwickeln.
  • Agile Unternehmensorganisation: Ihr Unternehmen arbeitet in Projekten und bei der Produktentwicklung bereits agil? Ihre Teams haben bereits die eine oder andere innovative neue Geschäftsidee entwickelt? Dann wird es Zeit das Unternehmen insgesamt auf eine agile Unternehmensorganisation umzustellen. Dazu können Frameworks wie Holacracy oder Soziokratie genutzt werden. Wenn Sie diesen Schritt gehen, wird aus ihrer technokratischen Unternehmensorganisation ein lebendiges System das sich wiederkehrend an seine Unternehmensumwelt anpasst.

Unser skizziertes Vorgehen stellt einen möglichen Weg dar. Viele Unternehmen haben mit diesem Vorgehen positive Erfahrungen machen können. Allerdings stellt der individuelle Status-Quo sehr spezifische Anforderungen an die Einführung agiler Methoden und Werkzeuge. In allen Fällen gilt aber: Ein agiles Denken und Handeln (Agiler Mindset) lässt sich nicht befehlen. Verhalten verändert sich sehr langsam und in nur kleinen Schritten. Die Reise wird also lange sein und wahrscheinlich nie wirklich enden. Wirtschaftlich lohnt sich die Umstellung auf agile Arbeitsweisen nachweislich. Agil arbeitende Unternehmen sind deutlich effizienter und effektiver als klassisch aufgestellte Unternehmen.

Wir haben in diesem Kapitel die Einführung agiler Arbeit in ein Unternehmen betrachtet. Bei aller Euphorie bezüglich der neuen Arbeitsweise gilt: Auch Agilität hat neben seinen Vorteilen auch Nachteile. Beide Perspektiven nehmen wir im letzten Kapitel unter die Lupe…

Kapitel 9: Vor- und Nachteile agiles Arbeiten

Was sind die Vorteile und Nachteile agiler Arbeit?

In Zukunft werden technologische und gesellschaftliche Entwicklungen weitreichend auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden einwirken. Digitale Services und Produkte werden das markttypische Kaufverhalten verändern. Die Folgen sind gravierend. Unternehmen müssen sich innerhalb kurzer Zeitzyklen, oft innerhalb weniger Monate, an neue Marktgegebenheiten anpassen. Agilität im Unternehmen ist ein Ansatz, um die Anpassungsfähigkeit sicherzustellen. Allerdings ist die Umstellung auf agile Arbeitsweisen alles andere als trivial. Sie ist nicht innerhalb kurzer Zeit zu meistern. Und sie bringt viele Vorteile, aber auch einige Nachteile.

Veränderungen im Markt werden für Unternehmen zur Routine. Langfristige Planungen, Restrukturierungen und langwierige Produktentwicklungszyklen sind in diesem Umfeld tödlich. Bekannte Unternehmen wie Kodak oder Nokia haben innerhalb weniger Monate die Marktführerschaft eingebüßt. In der Folge sind sie nahezu vom Markt verschwunden. Dieses Schicksal kann in naher Zukunft jedes Unternehmen treffen. Agilität ist eine möglich Basis für anpassbare Unternehmen und damit die Grundlage für das Überleben in den dynamischen Märkten der Zukunft. In vielen Fällen hat sich die Umstellung auf eine agile Unternehmensorganisation bewährt. Aber es gibt natürlich auch kritische Stimmen und einige Punkte die es zu beachten gibt. Agiles Arbeiten mag auf den ersten Blick einfach aussehen, die Einführung und Arbeit mit agilen Methoden ist alles andere als einfach und schnell zu realisieren. Und nicht in jedem Bereich eines Unternehmens ist Agilität sinnvoll. Je bürokratischer die Aufgaben (z.B. Buchhaltung), je bürokratischer der Markt (z.B. Steuerberater), desto weniger macht Agilität Sinn. Dort wo sich Umgebungsvariablen schnell und umfassend verändern, beschleunigt Agilität die Anpassung. Sehen wir uns die Vor- und Nachteile im Detail an.

Was sind die Vorteile agiler Arbeit im Unternehmen?

  • Operative und taktische Entscheidungen werden im Team getroffen. Also dort, wo Veränderungen sich zuerst auswirken. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit schnell und passend auf Veränderungen reagieren zu können.
  • Führungskräfte werden frei für wichtige strategische Aufgaben. Außerdem kann ein Teil der Zeit in den Aufbau und die Stärkung des Teams fließen. Damit steigt die Wettbewerbsfähigkeit und die Klarheit über die Strategie des Unternehmens nimmt zu.
  • Probleme und Herausforderungen in der Zusammenarbeit, in Projekten und bei der Entwicklung von Produkten werden viel schneller sichtbar und damit lösbar. Das spart Zeit und Geld.
  • Selbstbestimmtes und selbstverantwortliches Arbeiten erhöht die Motivation bei gut ausgebildeten Mitarbeitern. Die Motivation wirkt an zwei Stellen positiv. Mitarbeiter werden länger im Unternehmen arbeiten, wodurch die Kosten und der Aufwand für die Mitarbeiter-Neugewinnung sinkt. Die positive Unternehmenskultur wirkt zudem auf potentielle Kandidaten. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter suchen diese zunehmend nach Arbeitsumgebungen in denen sie die optimalen Arbeitsbedingungen vorfinden.
  • Agiles Arbeiten schafft ein Umfeld in dem Transparenz und gegenseitiger Respekt gelebt wird. Auf Dauer entsteht eine „Wir“-Kultur die das Unternehmen deutlich von seinen Wettbewerbern abhebt.

Was sind die Nachteile agiler Arbeit im Unternehmen?

Agiles Arbeiten bringt neben vielen Vorteilen auch einige Nachteile mit sich. Darüber muss man sich im Klaren sein bevor mit der Einführung agiler Methoden begonnen wird. Die Nachteile sollten nicht abschrecken. Vielmehr geht es darum eine gewisse Sensibilität für mögliche Hürden und Probleme zu erhalten.

  • Selbstbestimmung und Selbstorganisation kann zu Beginn zu Unsicherheit führen. Während einfache agile Arbeitsweisen (z.B. Kanban) relativ unproblematisch umsetzbar sind, fordern fortgeschrittene agile Methoden neue Strukturen, um Sicherheit herzustellen. Mit dem Einsatz fortgeschrittenen agiler Methoden wird auf „Befehl und Kontrolle“ als Sicherheit gebende Leitplanken verzichtet. Dieses Vakuum muss eine klar formulierte Unternehmensvision, Produktvision und Strategie liefern. Unternehmenswerte liefern die Leitplanken für eigenverantwortliches Handeln.
  • Eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter stellen deutlich höhere Ansprüche an die Unternehmensführung. Stellen Sie sich darauf ein, dass unangenehmen Fragen aufkommen können. Entscheidungen die nicht im Einklang mit Strategie und Werten stehen, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit Kontroversen auslösen. Führungskräfte müssen kontinuierlich sich selbst und ihre Entscheidungen, bezüglich der Übereinstimmung mit den Werten und Zielen des Unternehmens, überprüfen und gegebenenfalls anpassen. Wenn Sie sich also noch nicht mit der Rolle und den Ansprüchen agiler Arbeit an die Führungskraft auseinandergesetzt haben, starten Sie damit.
  • Agilität bedeutet auch das Loslassen von festen Zielen. In der agilen Arbeit gibt es zwar auch Ziele, allerdings werden diese mit jedem Zyklus neu überprüft, angepasst oder durch neue Ziele ersetzt. Agiles Arbeiten endet nie. Es gibt keine Deadline. Kein Projekt-Ende. Damit muss man als verantwortliche Führungskraft zurechtkommen können. In diesem Zusammenhang muss die Führungskraft Ruhe bewahren können und den Blick auf die Unternehmensvision behalten können. Kontinuität und Konsequenz in der Führung gewinnt an Bedeutung.

Jetzt sind Sie dran!

In diesem Guide haben Sie die Anwendung agiler Denk- und Arbeitsweisen im Unternehmen kennengelernt. Jetzt möchte ich Sie bitten uns mit Ihrem Feedback weiterzuhelfen: Wie weit sind Sie bereits mit der Anwendung agiler Methoden? Wo sind Sie an Hürden gestoßen? Mit welchen Methoden arbeiten Sie aktuell in Ihrem Unternehmen? Schreiben Sie uns Ihre Erfahrung als Kommentar unter diesen Beitrag. Jetzt mit uns diskutieren und Kommentar hinterlassen.

Kai Hebenstreit

Kai Hebenstreit ist Gründer, Geschäftsführer und Dozent bei manymize®. Er ist Experte für digitale Unternehmensstrategien, digitale Geschäftsmodelle und Produktstrategien. Seine Digitalerfahrung hat er als Designer und eCommerce-Berater unter anderem bei GetIt (KPS Digital), LBi, Ogilvy und BBDO gesammelt. Zu seinen Kunden auf Unternehmensseite zählen unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen. Seit 2012 beschäftigt er sich intensiv mit der Digitalen Transformation von Unternehmen.

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