Agiles Arbeiten – Gründe für ein neues Betriebssystems für Unternehmen

Agilität im Unternehmen wird für viele Unternehmen immer bedeutender. Sie erhöht die Anpassbarkeit von Unternehmen an ihre Unternehmensumwelt. In diesem Beitrag beleuchten wir die Hintergründe die zur Notwendigkeit einer neuen Denk- und Arbeitsweise – sprich eines neuen Unternehmensbetriebssystems – führen.

Bedeutung von Agilität

Agilität ist ein Topthema für Unternehmen jeder Größe. Agiles Arbeiten führt zu einer höheren Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an seine Unternehmensumwelt. Im Sinne von Darwin: Das Unternehmen wird fit, um auch größere Veränderungen zu überleben. Warum aber ist diese Anpassung notwendig? Wie und wo hat sich die Unternehmensumwelt so verändert, dass Anpassungsfähigkeit eine primäre Unternehmensfunktion wird? In diesem Beitrag beleuchten wir die Ausgangslage und zeigen auf, warum agile Arbeitsweisen und Methoden für die meisten Unternehmen in Zukunft notwendig werden.

Als Erstes starten wir mit einer Betrachtung der Märkte und der Wertschöpfungen in den zurückliegenden 200 Jahren bis heute.

Die Entwicklung der Märkte – Die 3 Phasen von der Agrarwirtschaft bis zum Informationszeitalter

Die Entwicklung der Wirtschaft lässt sich grob in drei größere Phasen unterteilen. Diese drei Phasen reichen vollkommen aus, um die Veränderungen bis heute zu skizzieren.

Die erste große Phase – Bis etwa 1850

  • Märkte: Lokale Märkte bis zur nächsten größeren Stadt. Kaum Handel über einen Radius von 30 Kilometern. Pferdefuhrwerke setzen der Logistik eine natürliche Grenze.
  • Charakteristika: Viele kleine Manufakturen, oft Handwerker. Kleine Unternehmungen mit Fachkräften. Führung in der Regel durch den Besitzer oder erfahrensten Handwerker.
  • Nutzen: Die Kundenbedürfnisse werden hochgradig individuell beantwortet. Kein Produkt ähnelt dem anderen. Die Produkte sind hochpreisig und für die breite Bevölkerung unerschwinglich.
  • Differenzierung: Die Differenzierung vom Wettbewerber erfolgt über die Qualität der Produkte und den Grad der Individualleistung. Der Zugang zum Markt erfolgt durch Mund-zu-Mund-Propaganda.
  • Wertschöpfung: Hochgradig individuell. Standardisierte Angebote lohnen sich aufgrund der lokalen Märkte nicht, weil es einfach zu wenig Menschen mit gleichen Bedürfnissen gibt. Die Arbeit wird überwiegend durch Menschen umgesetzt. Maschinen werden als Werkzeuge zur Unterstützung eingesetzt.

Durch wichtige technologische Erfindungen, beispielsweise die Dampfmaschine, wächst die Welt zusammen. Aus lokalen Märkten entstehen globale Märkte.

Die zweite große Phase – 1850 bis etwa 1970

  • Märkte: Die Märkte werden größer. Durch Frachtschiffe, Eisenbahn, Automobil und Flugzeug werden lokale Märkte zu globalen Märkten verknüpft. Unternehmen bedienen global Märkte mit identischen Bedürfnissen. Hohe finanzielle Hürden beim Markteintritt und im Marketing schützen die Markteilnehmer.
  • Charakteristika: Große Unternehmen. Starke Arbeitsteilung, sowie eine Führung nach Befehl und Kontrolle. Das Management entsteht. Ziel ist die Herstellung qualitativ gleichbleibender Produkte in hoher Stückzahl.
  • Nutzen: Unternehmen bedienen durchschnittliche Bedürfnisse des Kunden. Dieser verzichtet zugunsten des Preises auf Individualität. Die Produkte stehen einer breiten Bevölkerungsschicht zur Verfügung.
  • Differenzierung: Die Differenzierung vom Wettbewerb erfolgt über Marken, Marketing und kleinere Produktverbesserungen. Größere Innovationen, oder sogar vollkommen neue Ansätze werden vermieden. Der Zugang zum Markt erfolgt bewusst gesteuert über das Marketing und den Vertrieb. Mund-zu-Mund-Propaganda wird vernachlässigt.
  • Wertschöpfung: Die Wertschöpfung ist stark standardisiert, Abweichungen von den Produktionsprozessen nicht möglich. Die meisten Arbeitsgänge werden maschinell bewerkstelligt. Menschen werden nur zu Bedienung und Bestückung der Maschinen eingesetzt. Der Mensch ordnet sich den Produktionsprozessen unter.

Durch die Entstehung des Internets werden die Märkte nicht nur für die Produzenten global erreichbar, sondern auch für die Kunden. Die Märkte sind transparent, und der Kunde kann erstmalig Produkte miteinander vergleichen.

Die dritte große Phase – ab 1970 bis heute

  • Märkte: Globale Märkte mit absoluter Transparenz für den Kunden. Alles wird überallhin geliefert. Individuelle Eigenschaften gewinnen bei Produkten wieder an Wert. Individuell zusammengestellte digitale Dienste auf Smartphones formen vollkommen neue Erwartungen auf Kundenseite.
  • Charakteristika: Unternehmen entstehen in jeder Größe. Dank der Globalisierung lassen kleine Unternehmen Produkte im Auftrag fertigen, vermarkten sich aber wie die Großen. Die Kosten für Marketing sind deutlich gesunken. Zielgruppen können sehr präzise digital erreicht werden. Immer öfter reichen den Kunden Massenprodukte nicht mehr aus. Die individuelle Fertigung von Produkten gewinnt wieder an Bedeutung. Die Entstehung digitaler Plattformen (z.B. Smartphone) mit digitalen Diensten (z.B. Apps) ermöglicht vollkommen neue, nutzerzentrierte Angebote. Kunden individualisieren durch ihre Interaktionen (z.B. Download von Apps) physische Produkte. Diese Erwartungshaltung stellen die Kunden zunehmend an alle Marktteilnehmer, in jeder Branche und an jedes Produkt
  • Nutzen: Unternehmen bedienen zunehmend individuelle Bedürfnisse von Kunden. In der Regel wird die Wertschöpfung über digitale Dienste und Plattformen bereitgestellt. Physische Produkte werden zunehmend unwichtiger für die individuelle Bedürfnisbefriedigung. Unternehmen arbeiten zunehmend an neuem Nutzen über digitale Produktbausteine. Der Kunde wird unnachgiebiger gegenüber nicht zu seinen Bedürfnissen passenden oder nicht ausgereiften Produkten.
  • Differenzierung: Unternehmen beginnen sich zunehmend über die Nutzungserlebnisse der Produkte zu differenzieren. Produkte mit einem hohen Anteil digitaler Dienste gewinnen dabei die Oberhand – Sie ermöglichen individuell empfundenen Nutzen auf Basis einmalig hergestellter digitaler Anwendungen. Ziel ist für alle Unternehmen die Kunden zu begeistern und dadurch Weiterempfehlungen („Mund-zu-Mund-Propaganda“) zu generieren. Klassisches Marketing verliert an Bedeutung, da mittlerweile ausreichend viele kostengünstige digitale Marketingkanäle bereitstehen. Somit können auch kleine Unternehmen mit sehr individuellen Produkten und Diensten ihren Markt effektiv und effizient erreichen.
  • Wertschöpfung: Die Wertschöpfung verändert sich zunehmend. Die Produktion physischer Produkte verliert zunehmend an Bedeutung, während sich der unternehmerische Fokus auf digitalen Plattformen und daran verknüpfte Dienste verschiebt. Die Entwicklung digitaler Dienste rückt den qualifizierten Menschen wieder in den Vordergrund. Qualifizierte, interdisziplinäre Digitalteams werden wichtiger, als riesige Maschinenparks. Manche Marktführer, wie beispielsweise Apple, lagern die Produktion physischer Produkte ins Ausland aus. Sie konzentrieren sich auf die Neuentwicklung von Produkten, digitalen Diensten, sowie deren Verknüpfung. Ein extremes Beispiel dafür ist Amazon. Das Unternehmen nutzt jede zur Verfügung stehende Plattform (Smartphones, TV, Kindle, Voice-Systeme), um die Prime-Dienste noch attraktiver zu machen und den Kunden langfristig zu binden.

Die dynamische Unternehmensumwelt wird vor allem durch den technologischen Fortschritt geprägt. Dieser verläuft exponentiell. Die Produkt- und Innovationszyklen werden immer kürzer. Sie treffen auf Märkte ohne Eintrittsbarrieren, Wagniskapital für Experimente und frisches Denken. Wir befinden uns im Zeitalter des permanenten Wandels. Branchen werden sich zeitnah verändern, Veränderungen werden zur neuen Konstante. Im zurückliegenden Jahrtausend benötigte Innovation Jahrzehnte, um die Gesellschaft in der Breite zu durchdringen. Heute erreichen innovative neue Geschäftsideen, Geschäftsmodelle und Dienste (Produkte und Dienstleistungen) innerhalb weniger Monate weite Teile der Bevölkerung. Das bedeutet, dass die meisten Menschen in ihrem Leben mit massiven und häufigen Veränderungen konfrontiert werden. Dasselbe gilt für Unternehmen jeder Größe. Tatsächlich ist die Lebensspanne eines Unternehmens ungleich kürzer, so dass der Druck zur Veränderung deutlich ausgeprägter sein dürfte.

Die US-Army hat für diese neue Welt einen Begriff geprägt. Der Begriff VUCA-Welt ist in den Management-Etagen bereits fest etabliert. Mit dem VUCA-Begriff soll Orientierung in einer unsteten, unsicheren, mehrdeutigen und komplexen Unternehmensumwelt möglich sein.

Die VUCA-Welt und deren Anforderungen an Unternehmen

Die Unternehmensumwelt hat sich zu einem hochdynamischem Umfeld entwickelt. Die Vorhersagbarkeit tendiert gegen Null. Um am Markt bestehen zu können, müssen Unternehmen sich zeitnah an neue Ereignisse in der Unternehmensumwelt anpassen können. Diese Fähigkeit erfordert ein Höchstmaß an Flexibilität, Lern- und Veränderungsbereitschaft. Agiles Denken und Handeln in allen Unternehmensebenen ist ein möglicher Ansatz, um Unternehmen für die Märkte der digitalen Ökonomie fit zu machen. VUCA ist eine Abkürzung. Jeder einzelne Punkt birgt neue Anforderungen an Unternehmen. Diese wollen wir uns näher ansehen.

  • Volatility (Veränderlichkeit): Veränderung findet heute viel schneller statt, als noch vor einigen Jahrzehnten. Die globale Vernetzung erzeugt viel schneller echte Innovation. Die Innovationen werden von jungen Unternehmen aufgegriffen, in spannende Geschäftsideen integriert und durch Wagniskapital solange finanziert, bis ein ausgereiftes Geschäftsmodell erreicht ist. Der Marktzugang wird über digitale Kanäle effizient und effektiv sichergestellt. Es gibt in der Regel keine Hürden mehr für den Markteintritt. Jede dieser Wetten hat die Macht Märkte und Branchen grundlegend zu verändern. Diese Veränderung kann jederzeit und überall passieren, wenn die jungen Wilden die Deckung verlassen und mit neuem Nutzen in Märkte drängen.
  • Uncertainty (Ungewissheit): Konnte man vor einigen Jahren noch bequem die Aktivitäten des Wettbewerbers nachahmen („Best-Practices“), ist dies bei digitalen Wertschöpfungen in der Regel nicht mehr möglich. Hier verstecken sich die Wirkmechanismen oft unter der Oberfläche und wirken unsichtbar in Form von Algorithmen und Daten. Ableitungen von den scheinbaren, sichtbaren Erfolgsfaktoren bedeuten nicht zwangsläufig auch denselben Erfolg. Der Ausgang solcher Projekte ist ungewiss.
  • Complexity (Komplexität): Da sich in der digitalen Ökonomie der Fokus wieder stärker auf die Menschen und ihre Bedürfnisse verschiebt, entstehen komplexe Interaktionen und Dynamiken die kaum noch erfassbar sind. Der Erfolg von Geschäftsideen und Geschäftsmodellen hängt zunehmend von einer Vielzahl an Variablen ab. Viele davon sind den meisten Unternehmen nicht bekannt. Die Variablen stehen oft in einer engen Verbindung zueinander – Eine kleine Veränderung kann bereits zu großen Auswirkungen positiver wie negativer Art führen. Diese Zusammenhänge sind oft gar nicht mehr sichtbar. Gleiches gilt für die Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche der Kunden. Die Komplexität kann nicht durch Planung erfasst und organisiert werden.
  • Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Informationen und Fakten sind mit hoher Wahrscheinlichkeit aus unterschiedlichen Blickwinkeln interpretierbar. Missverständnisse werden durch die unterschiedlichen Betrachtungsweisen wahrscheinlicher, darauf basierende Entscheidungen zunehmend unsicherer.

Beständiger Wandel und kontinuierliche Neuerfindung des Unternehmens, der Geschäftsidee, der Geschäftsmodelle und der Dienste geht nicht mehr mit der klassischen Unternehmensführung und Unternehmensorganisation. Ob ein Unternehmen agil arbeiten muss – diese Frage stellt sich nicht mehr. Die Frage ist: Wie kann ein Unternehmen schrittweise agil werden?

Handlungsfelder agile Unternehmen in der VUCA-Welt

Schon immer war die Vorstellung der idealen Unternehmensorganisation von der gerade herrschenden wirtschaftlichen Unternehmensumwelt abhängig. In den Zeiten der Industrialisierung waren jene Organisationsformen erfolgreich, die Effektivität, Effizienz und möglichst präzise Planung ermöglichten. Mit dem Wandel der Unternehmensumwelt in den zurückliegenden knapp 20 Jahren, entsteht der Bedarf an neuen Organisationsformen, die sich schnell und in Gänze an die Unternehmensumwelt anpassen können. Agiles Denken und Handeln ist für die heutige Unternehmensumwelt ein geeigneter und nachweislich funktionierender Ansatz. Für die meisten Unternehmen bedeutet es einen massiven Wandel in der Unternehmensmentalität. Einmal geschafft, können sie schnell Methoden und Werkzeuge der Agilität adaptieren und anwenden. KMU sind, aus unserer Sicht ideal geeignet, um agil zu arbeiten. Das nötige Wissen kann über Partner und deren Wissensformate zu günstigen Konditionen aufgenommen werden. Ein agiles Unternehmen ist in der Lage in allen vier Quadranten durch seine Ausrichtung Antworten zu erzeugen und Stabilität sicherzustellen:

  • Veränderlichkeit: Die Unternehmensumwelt befindet sich im permanenten Fluss. Unternehmen müssen sich an die Veränderungen anpassen können. Die Anpassung findet auf strategischer, taktischer und operativer Ebene statt. Auf strategischer Ebene werden Unternehmensvisionen als langfristige Leitplanken installiert (z.B. SpaceX – „Die Menschheit zu einer interplanetaren Spezies machen.“). Auf taktischer Ebene werden Produkte in möglichst kurzen Zeitabständen schrittweise und lernend entwickelt. Auf operativer Ebene erfolgt die Arbeit in kurzen Zyklen nach denen jederzeit Kurskorrekturen möglich sind.
  • Ungewissheit: Agile Unternehmen arbeiten lernorientiert. Die Idee dahinter ist einfach. Mit einem minimalen Produkt auf den Markt gehen und in der Interaktion mit dem Kunden lernen. Die Best-Practices kommen aus den eigenen Aktivitäten. Agile Unternehmen versuchen deshalb erstens einen Großteil der Wertschöpfung digital abzubilden, zweitens die Interaktion mit dem Kunden auszubauen, um drittens den Nutzen kontinuierlich zu steigern. Agile Unternehmen arbeiten lernorientiert, und richtigen sich kontinuierlich an den Erkenntnissen aus. Sicherheit erlangen sie durch die kurzen Zeiträume, schnelle Richtungswechsel und neue Erkenntnisse.
  • Komplexität: Wenn aber Planung nicht mehr zu den guten Ergebnissen führt, wie in der Vergangenheit, was ist die Alternative? Strukturiertes Ausprobieren! Kleine Änderungen durchführen, deren Effekt erfassen, begreifen, nächste Änderung. In den Fokus des strategischen, taktischen und operativen Handelns rückt der Kunden. Seine Bedürfnisse und Wünsche werden durch wiederkehrende Interaktionen (beispielsweise mit minimalen Produkten) erforscht. Dadurch ergibt sich ein klareres Bild der tatsächlichen Erfolgsfaktoren. Innerhalb des Unternehmens wird Komplexität durch neue Arten der Zusammenarbeit gelöst, die zu mehr Kommunikation und Transparenz führen. Beispielsweise durch den Einsatz von OKRs, um das Unternehmen zu führen, oder Holacracy um das Unternehmen agil zu organisieren.

Ein Fazit

Die Organisationsformen der industriellen und der digitalen Ökonomie sind unterschiedlich. Letztendlich versuchen beide Ansätze Anpassungsfähigkeit und operative Stabilität unter einen Hut zu bringen. Stabilität ist notwendig, damit Unternehmen vorhandene Produkte und Dienstleistungen effizient, effektiv und marktgerecht auf den Markt bringen können. Die Anpassungsfähigkeit ist nötig, um Veränderungen am Markt rechtzeitig zu erkennen, und daraus geeignete Maßnahmen abzuleiten. Das Unternehmen sollte soweit digital transformiert sein und agil sein, dass es Innovation zeitnah und im Einklang mit dem Kunden generieren kann. Sicherheit und Stabilität entsteht in agilen Unternehmen durch die Führung und Organisation von Aufgaben, sowie ein wiederkehrend genutztes Rahmenwerk aus Regeln, Werten und Abläufen für alle Mitarbeiter. Strategische Orientierung entsteht durch visionäre Leitsterne und daraus abgeleitete Missionen. All die gerade genannten Bausteine entwickeln sich mit dem Unternehmen und dem Markt weiter. Insofern gibt es auch in agilen Unternehmen Führung und Hierarchie bei maximal möglicher Anpassungsfähigkeit.

Kai Hebenstreit

Kai Hebenstreit ist Gründer, Geschäftsführer und Dozent bei manymize®. Er ist Experte für digitale Unternehmensstrategien, digitale Geschäftsmodelle und Produktstrategien. Seine Digitalerfahrung hat er als Designer und eCommerce-Berater unter anderem bei GetIt (KPS Digital), LBi, Ogilvy und BBDO gesammelt. Zu seinen Kunden auf Unternehmensseite zählen unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen. Seit 2012 beschäftigt er sich intensiv mit der Digitalen Transformation von Unternehmen.

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