Arbeits- und Organisationsformen für die digitale Ökonomie (Kolumne)

Wir leben in Zeiten des Umbruchs - Moderne Unternehmen definieren Führung, Organisation und Management neu. Und machen sich damit fit für die digitale Ökonomie und den Wettbewerb um die besten Mitarbeiter.

Die neue Form der Arbeit – Bedeutsam und wertschöpfend

Es besteht offenbar eine Diskrepanz zwischen der Führungs- und Arbeitsorganisation in Unternehmen der industriellen und der digitalen Ökonomie. Die Unternehmen der digitalen Ökonomie entwickeln sich in einem atemberaubenden Tempo am und mit dem Markt. Die klassisch organisierten Unternehmen der industriellen Ökonomie hecheln ohne Chance hinterher. Für die „jungen Wilden“ scheinen andere Naturgesetze zu gelten. Wie aber schaffen es diese Unternehmen mit ähnlich ausgebildeten Führungskräften, Managern und Mitarbeitern schneller am Markt aktiv zu sein? Dieser Frage gehe ich in dieser Kolumne auf den Grund

Die Arbeitsweise industriell geprägter Unternehmen

Schauen wir zuerst auf die Unternehmen der industriellen Ökonomie. Sie sind in der Regel auf eine starren Markt mit klaren Regeln ausgerichtet. An diesen Regeln orientiert sich die Führung und Organisation. Einzelne Fachbereiche sind voneinander getrennt organisiert undgeführt. Der Austausch findet über die Schnittstelle Manager oder Führungskraft statt. Hier gibt es also einen Flaschenhals. Informationen fließen umständlich, und werden in der Regel durch politisch motivierte Aktivitäten gefiltert. Zeit- und Informationsverluste sind die Folge. Die gesamte Führung und Organisation ist auf das Management von Ressourcen ausgerichtet. Es erfolgt keine Selbstorganisation und Verantwortlichkeit für die täglichen Aufgaben. Unserer Erfahrung nach trifft das auch auf das mittlere Management zu. Das mittlere Management hat in der Regel nur minimale Budgets zu freien Verplanung. In Relation zum Gehalt sind die finanziellen Möglichkeiten der Manager oft ein Witz. Die Arbeitsprozesse in Unternehmen der industriellen Ökonomie sind auf Kontrolle ausgerichtet.

Was machen Unternehmen der digitalen Ökonomie anders?

Die Unternehmen der digitalen Ökonomie richten ihre Unternehmen auf den freien Fluß von Informationen und konsequente Selbstkontrolle und Eigenverantwortung aus – Anmerkung in eigener Sache: Wir verstehen digitale Ökonomie hier im Sinne neuer Arten der Wertschöpfung außerhalb und innerhalb des Unternehmens, weniger jedoch aus Sicht des Einsatzes digitaler Technologie. Zurück zur Sache. Die Eigenverantwortung stellt den Mitarbeiter, die Führungskraft und den Manager in die Pflicht, bietet aber gleichzeitig Freiraum zur persönlichen Entfaltung im Sinne des Unternehmens. Zu den Beispielen gehören bekannte Unternehmen wie Trivago, MyMüsli oder Upstalsboom.

Einige dieser Unternehmen haben sehr lange im klassischen Setup industriell geprägter Unternehmen am Markt agiert. Bis sie an den Punkt kamen, wo Veränderungen unabdingbar wurden. Die Unternehmer, Geschäftsführer, Manager und Mitarbeiter in diesen Unternehmen haben den Mut aufgebracht den Status-Quo herauszufordern. Sie haben gemeinsam ein neues Arbeitsumfeld geschaffen, in dem Menschen selbstverantwortlich, gemeinsam und motiviert wirken. In dieser Kolumne liefere ich erste – sicherlich unvollständige – Impulse mit der eine Neuausrichtung von Führung, Management und Teamarbeit beginnen kann.

Es gibt viel zu tun – Packen wir es an

Die Neuausrichtung der Arbeit, Organisation und Führung folgt ähnlichen Mustern. Unternehmen wie Amazon, Trivago, MyMüsli oder Upstallsboom definieren sich komplett neu. Sie durchbrechen die Muster der klassischen BWL. Sie erkennen, dass die Werkzeuge der industriellen Ökonomie nicht mehr zur Führung von Unternehmen geeignet sind. Steigende Bildung und höhere Verantwortung im Privatleben formt verantwortungsbewusste Mitarbeiter. Diesen gilt es Freiraum zur Entfaltung ihrer Potentiale im Rahmen bewusst gelebter und gemeinschaftlich entwickelter Werte zu bieten. Lassen Sie uns einen Blick auf die Schwerpunkte werfen:

  • Wir müssen die Wertschöpfung neu definieren: Unternehmen müssen Wert für ihre aktuellen und zukünftigen Kunden schaffen, um am Markt bestehen zu können. Sie müssen Wert in Richtung der Mitarbeiter schaffen, um im Wettbewerb um kompetente Mitarbeiter bestehen zu können. Menschen dürfen nicht mehr als Ressourcen gesehen werden, sondern als Quelle von Potential. Dieses Potential gilt es im Sinne der Kunden, des Unternehmens und der Mitarbeiter bestmöglich zu entfalten.
  • Niemand wird ihnen die Verantwortung zur Veränderung abnehmen: Als Unternehmer oder Geschäftsführer liegt ihre Aufgabe im Nachdenken über neue Wege und die nötigen Veränderungen. Das kann dazu führen, dass sich ihre Rolle ebenfalls stark verändern muss. Ohne Veränderung aber kein Fortschritt. Seien sie also mutig. Gehen sie neue Wege. Geben sie der Veränderung Zeit zu wirken. Veränderungen leitet man am besten mit neuen Blickwinkeln, neuen Verhaltensweisen und neuen Rollenverständnissen ein. Und wichtig – Nehmen Sie die Menschen mit. Und sortieren sie die aus, die nicht mitgehen wollen. Das mag schmerzen, ist aber der einzige Weg für eine Veränderung des Unternehmens.
  • Führungskräfte und Manager müssen sich neu erfinden: Die Rolle des mittleren Managements muss im Kontext selbstverantwortlich arbeitender und interdisziplinärer Teams neu definiert werden. Interne Studien von Google, aber auch die Praxiserfahrung von innovativen Unternehmen, zeigt die Entwicklungsrichtung. Das mittlere Management gibt die Kontrolle, vor allem das Micro-Management, von Teams auf. Dafür nehmen sie die Rolle von Mentoren und Coaches ein. Als Führungskraft helfen sie Menschen individuelle Potentiale zu entdecken. Als Manager unterstützen sie die Teams darin die Potentiale im Rahmen der Unternehmensvision, Mission und Werte zu entfalten. Als Product-Owner ist der Manager verantwortlich dafür, dass die Aktivitäten rund um die Produkte und Dienstleistungen Wert für den Kunden erzeugen. Der Manager wird zum Dirigenten interdisziplinärer Teams. Gemeinsam mit den anderen Managern obliegt es seiner Aufgabe wertschöpfende und motivierende Leitplanken für die Teams zu schaffen. In deren Grenzen bewegen sich die Teams selbstorganisierend und selbstverantwortlich. Als übergreifendes Führungs- und Organisationswerkzeug kann OKRs dienen.
  • Neue Arten der Zusammenarbeit und Organisation: In den meisten industriell geprägten Unternehmen sind Menschen nach Funktionen organisiert. Die jeweilige funktionale Wertschöpfung findet isoliert statt. Ein Austausch erfolgt erst über die Schnittstellen. In der Regel über die Abteilungsleiter. Informationen, Wissen und Erfahrungen können so nicht frei fließen. Fehler werden zu spät erkannt. Chancen nicht identifiziert. Unternehmen der digitalen Ökonomie organisieren interdisziplinäre Teams, die direkt miteinander selbstverantwortlich arbeiten. Der direkte und unmittelbare Austausch der Spezialisten erzeugt neue innovative Lösungen und Ansätze. Und das in deutlich kürzeren Zeiträumen. Wissen über den Kunden können frei durch die Teams fließen. Erkenntnisse über Erfolg und Misserfolg werden sichtbar und direkt nutzbar. Teams die gemeinsam an Projekten und Aufgaben arbeiten und wachsen, sind motivierter und stabiler. Was wie eine Utopie klingt, ist in den Unternehmen der digitalen Ökonomie bereits Realität. Am Ende des Tages führt diese Art des Arbeitens zu mehr Bedeutsamkeit und Wirksamkeit. Die Teams und ihre Führungskräfte sind motiviert. So ensteht Wert für die Kunden, die Mitarbeiter und letztendlich für das Unternehmen.

Fazit zur Führungs-, Organisations- und Arbeitskultur

Ist diese neue Art der Führung und Organisation nur digitalen Startups zugänglich? Nein, viele der Vorreiter haben mit ganz klassischen Führungs- und Organisationsmodellen gearbeitet. Sei es Upstallsboom in der Hotelbranche oder MyMüsli in der Nahrungsmittelindustrie. Jedes Unternehmen kann sich schrittweise neu aufstellen. Es darf nur nicht zu lange warten und hoffen. Als verantwortliche Unternehmer oder Geschäftsführer ist es ihre Aufgaben die Weichen für die nächsten Jahre zu stellen. Jahre in denen sich die besten Fachkräfte ihre Arbeitgeber frei aussuchen können. Jahre in denen der Kunde den besten Nutzen und Wert honoriert und alles andere links liegen lassen wird. Jahre in denen sich die Märkte deutlich schneller und dynamischer Entwickeln werden. Mit den herkömmlichen Arbeitsweisen können wir darauf keine Antworten liefern. Zeit etwas zu ändern!

mm
Kai Hebenstreit war als Soldat im Auslandseinsatz, ehe er sich für digitales Produkt-Design interessierte. Nach einem Design-Studium an der renommierten Ruhrakademie in Schwerte wechselte er zu bekannten deutschen Digitalagenturen, wo er Design-Teams auf Kundenprojekten für die METRO AG, Kraft Foods, RWE, Porsche und viele weitere führte. Seit 2012 berät er freiberuflich und über manymize Unternehmen in der digitalen Transformation. Bei manymize ist Kai in der Geschäftsführung und verantwortlich für die strategische Ausrichtung und Entwicklung der Angebote, den Reichweiten-Aufbau sowie die Neukunden-Betreuung. Außerdem steuert er regelmäßig Artikel für das Magazin manymize Q bei.

Antwort hinterlassen

Benachrichtigen bei
avatar
wpDiscuz