Was bedeutet Agilität für KMU?

Vielleicht setzen Sie sich gerade mit der Digitalen Transformation auseinander, und sind in diesem Zusammenhang mit dem Thema Agilität in Berührung gekommen. In diesem Beitrag betrachten wir nüchtern die Agilität in Unternehmen - speziell in KMU. Was ist Agilität? Wo kann sie eingesetzt werden? Wie wird sie eingesetzt? Womit beginnt man?

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Die Bedeutung von Agilität für Unternehmen.

Was bedeutet Agilität für KMU?

Wenn Sie sich mit der Zukunft ihres Unternehmens im Kontext der digitalen Zukunft auseinandersetzen, sind sie wahrscheinlich bereits mit Agilität in Berührung gekommen. Agilität bedeutet eine Unternehmenskultur aufgebaut zu haben. Dank dieser kann sich das Unternehmen schnell und umfassend auf Ereignisse in der Unternehmensumwelt einstellen.

Eine agile Unternehmenskultur erzeugt eine hohe Anpassungsfähigkeit in Führung, Organisation, strategischen und taktischen Zielsetzungen und in der Entwicklung innovativer neuer Produkte und Dienstleistungen. Damit ist eine agile Unternehmenskultur ein wichtiger, wenn nicht sogar der wichtigste, Baustein in der digitalen Transformation. Digitale Transformation bedeutet den Übergang von einem Unternehmen das nach Regeln der industriellen Ökonomie arbeitet zu einem Unternehmen das nach den Regeln der digitalen Ökonomie arbeitet.

Wenngleich dies nicht zwangsläufig auch gleich zu digitalen Geschäftsideen und Geschäftsmodellen führen muss. Es geht um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an seine Unternehmensumwelt und vor allem an die sich stetig ändernden Kundenwünsche und Kundenerwartungen. Gleichzeitig gilt natürlich auch, dass bestimmte Abläufe nicht agil umgesetzt werden können. Innerhalb fest definierter Produktionsabläufe, bestimmten internen Dienstleistungen (Buchhaltung) sind agile Arbeitsweisen eventuell nicht zielführend. Überall dort aber, wo sich das Unternehmen im direkten Austausch mit der Unternehmensumwelt befindet, können agile Arbeitsweisen Gutes bewirken.

  • Unternehmenskultur – Agilität bedeutet eine neue, andersartige Unternehmenskultur in denen die systematische, schrittweise Arbeit an Aufgaben in den Fokus rückt, während die Führung und Kontrolle von Menschen in den Hintergrund rückt.
  • Wandel zur digitalen Ökonomie – Ein agiles Unternehmen ist das Ziel der digitalen Transformation, sprich dem Wandel von der industriellen zur digitalen Ökonomie.
  • Anpassungsfähigkeit – Ein agiles Unternehmen muss nicht zwangsläufig mit digitalen Geschäftsideen und Geschäftsmodellen am Markt aktiv werden. Entscheidend ist vielmehr die Anpassungsfähigkeit und damit die Option digitale Chancen überhaupt innerhalb realistischer Zeiträume wahrzunehmen.
  • Kundenbedürfnisse – Anpassungsfähigkeit wird durch zunehmende Kundenwünsche und Kundenerwartungen gefordert. Unabhängig vom Grad der digitalen Transformation, der Branche oder des Marktes.
  • Werte der digitalen Ökonomie und KMU – KMU stehen oft für langfristiges Engagement und Tradition. Die Werte agiler Unternehmen sind aber andere: Individualität und konstanter Wandel. Spannend wird es wenn KMU die Indikatoren für Sicherheit und Zuverlässigkeit mit Individualität und Wandlungsfähigkeit kombinieren.

Wir haben uns mit Bedeutung von Agilität für KMU beschäftigt. Die Frage steht jetzt im Raum was Agilität überhaupt ist. Wie können Unternehmen Agilität für sich entdecken und nutzen. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Was ist Agilität?

Agilität ist eine neue Art Unternehmenskultur mit 4 Werte-Paare und 12 Prinzipien (= Verhaltensweisen), die wir in einem weiteren Blogartikel behandeln werden. Das agile Manifest ist 2001 entstanden. Das wichtigste Wertepaar ist Vertrauen und Verantwortung. An diesem Wertepaar scheitert meistens die Einführung von Agilität im Unternehmenskontext, weil die beiden Werte dem Prinzip Befehl und Kontrolle aus der industriellen Arbeit und Führung entgegenstehen. Unternehmen die eine digitale Transformation anstreben, werden um die Veränderung der Unternehmenskultur in Richtung Agilität nicht herumkommen.

Agil sind alle Verhaltensweisen die im Einklang mit dem gemeinsame (agilen) Wertegerüst stehen und die das gesamte Unternehmen anpassungsfähiger an seine Unternehmensumwelt machen. Diese Fähigkeit steht erstmal unabhängig von der Organisationsform und Führungsform, kann aber durch entsprechend innovative agile Ansätze verstärkt werden.

Folglich sollten sich die verantwortlichen Führungskräfte mit den neuen Werten Vertrauen und Verantwortung auseinandersetzen und bereit sein entsprechend umfangreiche Veränderungen einzuleiten. Methoden für unterschiedliche Unternehmensebenen sind an den Werten und Prinzipien ausgerichtet. Diese beinhalten wiederum Werkzeuge die dem agilen Grundsätzen folgen. Alle agilen Methoden zielen auf die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens ab. Wichtig ist, dass die Prinzipien und die Werte des agilen Arbeitens einen Rahmen für agile Methoden schaffen.

Der Rahmen gibt allen Mitarbeitern und Führungskräften die nötige Stabilität und Sicherheit, um inhaltlich anpassungsfähig auf sich ändernde Ziele hin zu arbeiten. Wir haben folgende Bereiche identifiziert in denen aktuell agile Methoden im Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden.

  • Strategie: Die systematische Ausrichtung eines Unternehmens auf einen Leitstern (Vision) unter Einhaltung der Unternehmenswerte (zu denen auch die agilen Werte zählen sollten) mithilfe beispielsweise OKRs. OKRs ist eine Methode, um strategische und operative Ziele kooperativ zu bilden, quantitativ in kurzen Zyklen zu überprüfen und ggf. Kurskorrekturen einzuleiten.
  • Innovation: Das systematisches Entwickeln und Testen von Annahmen über Geschäftsideen, Geschäftsmodellen und Produkten am Markt mithilfe von beispielsweise Design-Thinking, Lean-Startup und Customer-Development.
  • Organisation: Die Neuordnung des Unternehmens nach Aufgaben und dafür zuständigen Rollen in einem sich kontinuierlich optimierenden und anpassenden System mithilfe von Holacracy und Soziokratie. Minimal die Anwendung agiler Methoden auf untergeordneter Ebene.
  • Führung / Management: Die Anwendung agiler Methoden, um Team zu besseren Ergebnissen zu führen. Führungskräfte werden als Servant-Leader betrachtet. Die primäre Aufgabe einer modernen Führungskraft im agilen Kontext ist die aktive Unterstützung des Teams. Spricht die Führungskraft räumt Hürden aus dem Weg und unternimmt alle Maßnahmen die das Teams stärken. Das Team wiederum führt sich auf den Aufgaben selbst, ist aber den Zielen und Ergebnissen verpflichtet (die aus der Strategie kommen). Die Zielerreichung wird von der Führungskraft zyklisch überprüft und dient als Kontrollelement für die Steuerung der Projekte und Aufgaben.
  • Arbeitsorganisation: Mitarbeiter setzen einfache agile Arbeitsweisen ein, um ihre alltäglichen Aufgaben selbstverantwortlich zu erledigen. Die Arbeitsorganisation erfolgt beispielsweise mithilfe von Kanban.

Wir werden in zukünftigen Beiträgen die einzelnen Unternehmensebenen detailliert betrachten, Methoden sammeln und detailliert beschreiben. Agilität wird im Kontext einer dynamischen Unternehmensumwelt unterschiedlich eingesetzt. So wird beispielsweise unterschieden, ob es sich bei der Unternehmensumwelt um eine komplizierte oder komplexe Situation handelt. Beide Anwendungsfälle betrachten wir im Detail.

Agilität und komplizierte Unternehmensumwelt

Eine komplizierte Unternehmensumwelt wird dadurch gekennzeichnet, dass wir Veränderungen erkennen können und reagieren müssen. In einer komplizierten Unternehmensumwelt wirken viele Variablen auf den Erfolg ein. Die meisten sind bekannt, oder können mit wenig Aufwand identifiziert werden. Meistens beziehen sich die Erfolgsvariablen auf konkrete und bekannte Anwendungen.

Will ein Unternehmen beispielsweise in den eCommerce einsteigen, ist die Unternehmensumwelt erstmal kompliziert. Die meisten Erfolgsvariablen sind bekannt und müssen nur umgesetzt werden. Andere wiederum lassen sich nur im Betrieb validieren.

Generell gilt aber, dass das Unternehmen relativ zügig Antworten auf die Veränderungen in der Unternehmensumwelt finden kann. In diesem Umfeld wirken agile Methoden als Beschleuniger und Fokus. Agile Produkt- und Projektmanagement-Methoden (z.B. SCRUM) helfen derartige Projekte in kurzer Zeit an den Markt zu bringen, und mit diesem in kurzen Release-Zyklen auszubauen.

  • Veränderungen in der Unternehmensumwelt sind erkennbar und werden verstanden.
  • Die meisten Erfolgskriterien sind bereits bekannt und müssen nur in der richtigen Reihenfolge umgesetzt werden.
  • Weitere Erfolgsfaktoren werden im laufenden Betrieb identifiziert.
  • Agile Methoden wirken als Beschleuniger, Fokus und Lerninstrument.

Agilität und die komplexe Unternehmensumwelt

Eine komplexe Unternehmensumwelt wird dadurch gekennzeichnet, dass kaum oder keine Informationen und Wissen über die Erfolgskriterien vorliegen. Es gibt oft wage Vermutungen aber keine handfesten Beweise. Eine komplexe Unternehmensumwelt ist unbestelltes Land und bietet unglaubliche Chancen für denjenigen der neue Erfolgskriterien entdeckt. Hier geht es um die Entwicklung neuer Geschäftsideen, Geschäftsmodelle und Dienste (Produkte und Dienstleistungen) für bis dato unbekannte Kundenbedürfnisse. Folglich wenden agile Unternehmen agile Innovationsmethoden an, um sich dieses Wissen mit dem potentiellen Markt zu erarbeiten. Zu diesen Methoden gehören beispielsweise das Design-Thinking, Lean-Startup und Customer-Development. Agile Unternehmen verringern mit diesen Methoden das Innovationsrisiko und erhöhen die Chance Märkte mit geringem oder keinem Wettbewerb zu finden.

  • Veränderungen in der Unternehmensumwelt sind nicht sichtbar. Es ist sind kein Wissen und keine Informationen vorhanden. Alles besteht aus unbekannten Unbekanntem.
  • Agile Methoden helfen Unternehmen in diesem Umfeld neues Wissen zu generieren und Informationen zu erzeugen, um neue Geschäftsideen und Geschäftsmodelle zu formen.
  • Innerhalb kurzer Zeitzyklen werden Aspekte vollkommen neuer Märkte aufgedeckt. Das Unternehmen erarbeitet sich einen nahezu wettbewerbsfreien Markt.

Die größten Veränderungen in der Unternehmensumwelt werden durch Technologien und Menschen erzeugt. Menschen adaptieren neue Technologien. Sie probieren aus und testen. Dadurch entstehen neue Verhaltensweisen am Markt, und das Kauf- und Nutzungsverhalten transformiert sich. Oft entstehen die neuen Einstellungen in ganz anderen Branchen und Märkten, gelten aber für alle Angebote mit den die Menschen in Kontakt kommen. Wir wollen deshalb einen kurzen Blick auf die Bedeutung der Agilität im Kontext des Menschen im und außerhalb des Unternehmens werfen.

Die Treiber der Agilität – Kunden und Mitarbeiter

Menschen sind ein wichtiger Treiber dynamische Unternehmensumwelten und damit auch Treiber der Agilität. Man unterscheidet zwischen den Rollen im Unternehmen und außerhalb des Unternehmens. Agile Methoden wirken sowohl auf Kunden (außerhalb des Unternehmens), auf Mitarbeiter (innerhalb des Unternehmens) und auf potentielle neue Mitarbeiter (außerhalb des Unternehmens).

Oft finden Veränderungen im Unternehmensumfeld auf Ebene des Kundenverhalten statt. Neue Technologien und digitale Dienste verändern das Kauf- und Nutzungsverhalten der Menschen. In der Folge entstehen neue Erwartungen an alle Produkte und Dienstleistungen ungeachtet der Branche und des Anbieters. Umsätze gehen zurück, Kunden sind unglücklich. Agil aufgestellte Unternehmen sind eher in der Lage auf solche Entwicklungen mit innovativen neuen Angeboten zu reagieren. Dadurch entsteht den agil aufgestellten Unternehmen (in denen agile Werte gelebt werden) ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Aber auch im Unternehmen wirken Mitarbeiter auf die Agilität des Unternehmens ein. Agile Arbeitsweisen bedeuten in der Regel mehr Selbstkontrolle und Selbstverantwortung, sowie eine Arbeit auf Basis von Vertrauen und Verantwortung. Zudem führen die kurzen Zyklen (Planung, Arbeit, Ergebnisbewertung) zu zeitnahen Ergebnissen. Dies erhöht die Motivation im Unternehmen. Die langfristig steigende Motivation wirkt auch nach außen auf potentielle neue Mitarbeiter.

Das Unternehmen erschließt sich mittel- bis langfristig positive Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Kurzfristig kann es bei der Einführung agiler Werte, Prinzipien und Methoden zuerst zu Unsicherheit und Frustration kommen. Dies legt sich aber mit den ersten Erfolgserlebnissen.

  • Agile Werte, Prinzipien und Methoden stellen den Menschen in den Fokus. Das gilt für Kunden, Mitarbeiter im Unternehmen und potentielle neue Mitarbeiter.
  • Agile Methoden reduzieren das Risiko in der Produktentwicklung und in der Durchführung von Projekten. Innovation wird zeitnah mach- und erreichbar.
  • Agile Arbeitsweisen erhöhen nachweislich auf mittel- bis langfristige Sicht die Motivation im Unternehmen und erhöhen die Attraktivität für selbstverantwortlich arbeitende potentielle Arbeitnehmer.

Viele Vorurteile rund um das Thema Agilität halten sich hartnäckig. Sie halten Unternehmen davon ab Agilität als ernsthafte Zukunftsalternative zu sehen. Damit räumen wir im nächsten Absatz auf.

Gängige Vorurteile über Agilität

Agilität wird sehr oft auf reine Projektmanagement-Methoden, allem voran SCRUM, reduziert. Tatsächlich beeinflussen das agile Mindset, die agilen Werte und die agilen Prinzipien alle Unternehmensebenen und Unternehmensbereiche. Aus der einseitigen Sichtweise auf Agilität entstehen viele Vorurteile die Entscheider davon abhalten sich mit Agilität im Detail zu beschäftigen. Wir gehen auf einige dieser Vorurteile ein und entkräften sie.

  • Fehlannahme – Agile Unternehmen verzichten auf Hierarchien, ist ziel- und führungslos: In agilen Unternehmen fokussieren alle Aktivitäten die Umsetzung von Aufgaben innerhalb gegebener Ziele. Die Ziele leiten sich aus der langfristigen Unternehmensvision ab. Ziele werden immer als Ergebnisse und Kennzahlen definiert (OKRs) und durch Teams selbstständig umgesetzt. Die Führung des Unternehmens erfolgt in agilen Unternehmen über die Zielvereinbarungen. Agile Unternehmen bilden ihre Hierarchien in den Aufgabenbereichen und Aufgaben. Diese werden aktiv geführt. Menschen führen sich dagegen in agilen Unternehmen selbst. Sicherheit entsteht für Führungskräfte und Mitarbeiter durch die gemeinschaftlich vereinbarten Zielvereinbarungen. Das setzt eine hohe Selbstständigkeit der Mitarbeiter voraus, die in der Regel aber vorhanden ist.
  • Fehlannahme – Agiles Arbeiten bedeutet schnelles Arbeiten, Druck und Überlastung: Agiles Arbeiten an Projekten bedeutet nicht, dass diese vollumfänglich schneller umgesetzt werden. Man kann sich agiles Projekt- und Produktmanagement – und auch die agile Unternehmensorganisation – als ein System vorstellen, dass nach einem fest definierten Rhythmus arbeitet. Dieser Rhythmus besteht aus Phasen der Planung, der Arbeit und der Ergebnisüberprüfung. Die Phasen laufen innerhalb eines Sprints ab. Das Wort Sprint bezieht sich darauf auf einen Zeitrahmen in dem die Phasen wiederkehrend stattfinden. Das große Ganze wird nicht im Voraus geplant, sondern schrittweise entdeckt. Kurskorrekturen und Anpassungsmöglichkeiten können im Rhythmus des agilen Arbeiten stattfinden.
  • Fehlannahme – Agiles Arbeiten bedeutet Fehler zu begrüßen: Mut zum Scheitern bedeutet nicht automatisch, dass auch Fehler gemacht werden müssen. Tatsächlich führen agile Arbeitsweisen dazu, dass wichtige Erkenntnisse über Annahmen zeitnah am Markt gewonnen werden. Das ist vor allem bei innovativen neunen Ansätzen wichtig. In der Interaktion mit dem Kunden lernt das Unternehmen zeitnah und zügig falsche und richtige Annahmen zu identifizieren. Dabei macht man natürlich auch Fehler. Da agiles Arbeiten in kurzen Zeitzyklen laufen, stehen Erkenntnisse aber bereits nach kurzer Zeit und mit wenig Risiko zur Verfügung. Kurskorrekturen sind schneller möglich. Das strategische Risiko wird systematisch reduziert. Und für bereits am Markt platzierte Produkte und Dienstleistungen gilt nach wie vor: Sie müssen in marktüblicher Qualität realisiert werden. Hier gilt es tatsächlich Fehler zu vermeiden.

Wir haben bisher einen Blick auf das Wesen und die Vorteile der Agilität geworfen. Die Frage ist natürlich in welchem Setup und ab wann ein agiles Setup im Unternehmen sinnvoll ist oder notwendig wird.

Im nächsten Abschnitt zeigen wir auf in welchen Konstellationen Agilität im Unternehmen sinnvoll ist.

Warum ist Agilität notwendig?

Agile Unternehmen agieren mit einem inneren Zustand der gleichermaßen stabil und flexibel ist. Stabilität entsteht durch Rahmenwerke für agile Führung, Organisation, Zielbildung und Arbeit. Diese ermöglichen den systematischen, flexiblen Umgang mit dynamischen externen Anforderungen. Maximale Anpassungsfähigkeit bei optimaler Stabilität ist das erklärte Maximalziel agiler Unternehmen.

Agilität ist dabei kein Selbstzweck – Vielmehr geht es darum flexibler und in zeitlich kürzeren Abständen mit der komplexen Unternehmensumwelt zu interagieren. Diese Interaktion führt letztendlich zu besseren Diensten (Produkten und Dienstleistungen) für die Kunden, und damit zu marktverändernden Angeboten.

Ein agiles Unternehmen ist eher in der Lage die unbekannten Unbekannten zu identifizieren und in Innovation zu überführen. Damit steigt die Überlebensfähigkeit des Unternehmens deutlich an.

  • Agile Unternehmen können mit dynamischen Unternehmensumwelten interagieren ohne, dass ihre Stabilität darunter leidet. Vielmehr erzeugen agile Rahmenwerke für die Unternehmensebenen ein stabiles Fundament für Märkte in denen das unbekannte Unbekannte überwiegt.
  • Agilität ist kein Selbstzweck. Vielmehr soll Agilität die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens steigern, und interne Effektivität und Effizienz steigern. Dafür wird idealerweise in allen Unternehmensebenen (Innovation, Strategie, Führung, Produkt- und Projektumsetzung und auf Aufgabenebene) agil gearbeitet.
  • Agilität ist nicht für jeden Anwendungsfall geeignet. Vor allem dort, wo viele Veränderungen von außen an ein Unternehmen herangetragen werden, ist das agile Mindset sinnvoll. Sprechen wir von relativ statischen Abteilungen wie beispielsweise die Buchhaltung, dann kann die Anwendung agiler Methoden auf ein Minimum reduziert werden. Es gilt – Soviel Agilität wie nötig, soviel agiles Denken und Handeln wie möglich.

Agilität im Unternehmen ermöglicht den reibungslosen Umgang mit Impulsen aus der Unternehmensumwelt, aber auch mit neuen Ideen und Ansätzen im Unternehmen. Immer öfter stoßen nach industriellen Methoden organisierte und geführte Unternehmen an ihre Grenzen. Nicht unbedingt in der Erzeugung von Produkten, sondern vielmehr in der Generierung neuer innovativer Ideen und Ansätze. Agile Unternehmen nutzen das volle Potential ihrer Mitarbeiter aus, und passen sich schnell und beinahe organisch an äußere Impulse an.

Fazit

Agilität ist keine Magie und keine Leistung die man einfach so einkauft. Agilität bedeutet im Denken und Handeln auf allen Unternehmensebenen anpassungsfähig zu werden. Wie weit diese Anpassungsfähigkeit geht, entscheidet der Druck von außen. Die Erfahrung aus agilen Unternehmen zeigt, dass sie Produkte und Projekte früher zur Reife bringen, näher am Kunden sind, und Innovation in überschaubaren Zeiträumen erzeugen (unter 12 Monaten).

Agilität bedeutet einen Kulturwandel im Unternehmen von dem industriellen „Befehl und Kontrolle“-Prinzip zum digitalen „Vertrauen & Verantworten“-Prinzip. Im gleichen Maße wie Führungskräfte von Mikroentscheidungen entbunden werden, erhalten Mitarbeiter wieder Kontrolle über ihre alltäglichen Aufgaben.

Agile Führung konzentriert sich in agilen Unternehmensorganisationen auf die gemeinsame Festlegung von Zielen und messbaren Ergebnissen, die auf die Unternehmensvision einzahlen. Die Führungskraft übernimmt die Rolle des Wegbereiters – sie entfernt Hürden im Weg des Teams.

Agilität beginnt in der Art zu arbeiten, kann die Produktentwicklung und das Projektmanagement verändern, die Führung transformieren und letztendlich sogar zu einer anpassbaren agilen Unternehmensorganisation führen. Für Entscheider in KMU gilt: Man muss nur von ganzem Herzen diesen Weg gehen wollen. Den halbherzig führt Agilität zu keinen positiven Ergebnissen.

Kai Hebenstreit

Kai Hebenstreit ist Gründer, Geschäftsführer und Dozent bei manymize®. Er ist Experte für digitale Unternehmensstrategien, digitale Geschäftsmodelle und Produktstrategien. Seine Digitalerfahrung hat er als Designer und eCommerce-Berater unter anderem bei GetIt (KPS Digital), LBi, Ogilvy und BBDO gesammelt. Zu seinen Kunden auf Unternehmensseite zählen unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen. Seit 2012 beschäftigt er sich intensiv mit der Digitalen Transformation von Unternehmen.

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