Das Business-Model-Canvas als Werkzeug

Das Business-Model-Canvas: Das visuelle Design-Thinking-Tool für Strategen, Taktiker und Anwender. Steigen Sie mit unserem Insight in das Thema ein.

Business-Model-Canvas

Digital Transformation: Das Business-Model-Canvas

Das Business-Model-Canvas ist das bewährte innovative und visuelle Werkzeug für Unternehmer und Manager. Das Business-Model-Canvas erzeugt eine einfach zu verstehende Repräsentation von Geschäftsmodellen. Das analysierte Geschäftsmodell kann neu oder bekannt sein. Es wird von allen Mitgliedern eines Strategie-Teams sofort verstanden. Das Business-Model-Canvas kann zur unternehmensweiten Kommunikation komplexer Unternehmensstrategien eingesetzt werden. Es nutzt die Idee des Design-Thinkings, um komplexe Sachverhalte zu vereinfachen. Durch seine visuelle Sprache ermöglicht es ein klares Verständnis der Sache innerhalb eines Teams.

Das Business-Model-Canvas wurde von Strategyzr.com entwickelt und ist mittlerweile das Standardwerkzeug digitaler Unternehmensgründungen. Wir benutzen das Business-Model-Canvas (BMC), um mit unseren Kunden innovative Ideen zu entwickeln, zu diskutieren und zu verfeinern. Risiken und Chancen digitaler Geschäftsmodelle werden mit dem BMC abschätzbar und damit fokussiert planbar. Dieses Insight beleuchtet, wie das BMC aufgebaut ist und wie es angewendet wird. Dafür verknüpfen wir das Business-Model-Canvas mit dem “Roten Faden der Digitalisierung” und unserer verhaltenspsychologischen Methodik EmotionalCommerce.

Das Business-Model-Canvas: Einsatz in Strategie, Taktik und Konzept

Das Business-Model-Canvas ist – ähnlich wie unsere EmotionalCommerce-Methodik – einfach und flexibel im Unternehmen einsetzbar. Die Einsatzmöglichkeiten reichen von Strategie über Taktik bis hin zu konzeptionellen Fragestellungen und Entscheidungen. Das Business-Model-Canvas zieht sich als roter Faden durch das gesamte Innovations-Projekt. Die genauen Einsatzmöglichkeiten schauen wir uns jetzt im Detail an.

Das Business-Model-Canvas: Welche Aufgaben erfüllt es strategisch?

Business-MOdel-Canvas im zeitlichen Kontext
Mit dem Business-Model-Canvas dokumentieren, bewerten und verfeinern Teams strategische Optionen. Dieser Vorgang erfolgt auf visueller und kreativer Ebene. Das BMC liefert eine Übersicht der von außen und innen auf das Unternehmen wirkenden Kräfte. Jede Komponente kann strategisch durchdacht und angepasst werden. Aus der Dokumentation des Business-Model-Canvas entsteht die Vorlage für taktische Schritte.

Das Business-Model-Canvas: Welche Aufgaben erfüllt es taktisch?

Business-Model-Canvas testen der einzelnen Hypothesen
Die strategische Dokumentation des Geschäftsmodells durch das Business-Model-Canvas ist die Blaupause für fundierte Testhypothesen. Die Tests laufen in einer festgelegten und bewährten Reihenfolge ab, die wir Ihnen später in diesem Insight vorstellen. Nach jedem Testlauf werden die Testergebnisse ausgewertet. Wurden die mit der Hypothese verbundenen Ziele erreicht, wird der nächste Baustein des Business-Model-Canvas getestet. Ist der Test gescheitert, wird eine neue Hypothese für den Baustein entwickelt. Wir empfehlen, die Entwicklung der Hypothesen auf ein verhaltenspsychologisch fundiertes Fundament zu stellen. Wir nutzen für diese Aufgabe unser bewährtes EmotionalCommerce-Framework. Die einzelnen Bausteine des strategischen Business-Model-Canvas werden systematisch und schrittweise auf Basis von Daten und Fakten validiert oder verworfen. Sobald durch die taktischen Schritte die einzelnen Bausteine des BMC entwickelt wurden, werden sie in die konzeptionelle Ausarbeitung geführt.

Das Business-Model-Canvas: Welche Aufgaben erfüllt es konzeptionell?

Business-Model-Canvas konzipieren und dokumentieren
Nachdem die Bausteine des Business-Model-Canvas validiert wurden, werden diese im Detail konzeptionell erarbeitet und definiert. Es entstehen Prototypen, Prozesse, Richtlinien und andere Dokumente. Eine umfangreiche und detaillierte Dokumentation der Geschäftsabläufe und Regeln ist die Folge. Die konzeptionellen Schritte erfolgen meistens zu Beginn des vierten Schritts im Customer-Development-Process. In diesem Schritt wird aus dem lernorientierten Startup ein auf Ausführung fokussiertes Unternehmen. Für die genaue und präzise Planung der Transformation ist die umfangreiche Dokumentation jedes Bausteins von entscheidender Bedeutung. Die Dokumentationen übernehmen die Funktionen von Leitplanken für die ausführenden Manager.

Als nächstes betrachten wir den Aufbau und die konkrete Anwendung des Business-Model-Canvas. Dazu gehen wir weiter ins Detail. Wir werden die beliebte Design-Thinking- und Strategie-Methode detailliert beleuchten.

Das Business-Model-Canvas : Aufbau und Anwendung

Das Business-Model-Canvas ist DAS Werkzeug zur Entwicklung und Optimierung von Geschäftsmodellen. Vor allem im Kontext der Digitalisierung. Es bildet die Grundlage für systematisches Testen von Hypothesen und die Generierung fundierter Erkenntnisse. Das BMC ist ideal geeignet, um digitale Geschäftsmodelle in jeder Komplexität zu visualisieren. Es begrenzt systematisch Risiken und ermöglicht digitale Chancen. Das Business-Model-Canvas ist in der Lage, die Arbeit strategischer Teams durch visuelle Werkzeuge zu beschleunigen. Design-Thinking macht zudem Spaß und erzeugt Motivation durch Zielerreichung. Die unterschiedlichen Anwendungsfälle werden wir uns jetzt näher ansehen:

Dokumentation und Visualisierung des Status-Quo

Strategischer Erfolg in Unternehmen hängt von einem einheitlichen Verständnis des Zielbereichs ab. Wo entsteht Nutzen, wo entstehen Kosten? Wie wird das Wertversprechen erzeugt und an den Kunden ausgeliefert? Das Business-Model-Canvas ist ideal geeignet, um im ersten Schritt fragmentierte Informationen aus dem Unternehmen zu extrahieren und in ein leicht verständliches, visuelles Format zu überführen. Dadurch werden alle relevanten Informationen, Daten und Fakten gebündelt. Das Resultat ist ein eindeutiges Lagebild des Status-Quo der Wertschöpfung. Am Ende dieses Schritts halten Sie eine lesbare, verständliche Landkarte Ihrer Wertschöpfung in den Händen. Der ideale Ausgangspunkt um entlang des “Roten Fadens der Digitalisierung” mithilfe des EmotionalCommerce digitale Chancen zu identifizieren.

Zerlegung der Gesamtwertschöpfung des Unternehmens

Business Model Canvas - Dekonstruktion der Wertschöpfung
Die Geschäftsmodelle von Unternehmen werden mit der Zeit immer komplexer. Unsere Erfahrung zeigt, dass es irgendwann nicht mehr möglich ist, diese Komplexität mit traditionellen Methoden darzustellen und zu dokumentieren. Das Business-Model-Canvas ermöglicht die Zerlegung der Wertschöpfung von der Spitze bis zur Basis. Im ersten Schritt wird das Wertversprechen des gesamten Unternehmens analysiert und visualisiert. Dazu zählen natürlich auch die einzelnen Produktgruppen. Im zweiten Schritt werden die Produktgruppen analysiert und visualisiert. Dazu erzeugen Sie für jede Produktgruppe ein eigenes Business-Model-Canvas. Im dritten Schritt wird jedes Produkt innerhalb einer Produktgruppe mit dem Business-Model-Canvas zerlegt, analysiert und dokumentiert. Am Ende entsteht eine Pyramide, die von oben nach unten konkreter wird. Sie zeigt Verbindungen auf und ermöglicht die systematische Überprüfung aller Wertschöpfungen auf Match mit den Kundenarchetypen (Personas). Dadurch werden Schwachstellen identifiziert und Chancen aufgedeckt.

Erfassung der Anforderungen der gesellschaftlichen Transformation

Im ersten Schritt hat das Business-Model-Canvas eine visuelle Repräsentation des Status-Quo auf übergeordneter Ebene geliefert. Im zweiten Schritt sind wir mithilfe der Kunden-Archetypen (EmotionalCommerce) in die Tiefe der Wertschöpfungen eingetaucht und detailliert visualisiert. In diesem Schritt geht es nun darum, die Wirkung der vier Kräfte der Unternehmensumgebung auf das Unternehmen zu untersuchen. Die vier Schlüsselkräfte sind Schlüsseltrends, Marktkräfte, makroökonomische Kräfte und Branchenkräfte. Letztere verlieren an Bedeutung, da sich die Grenzen der Branchen durch Digitalisierung auflösen.

Wirtschaftlicher Erfolg resultiert aus Verhalten der Kunden. Ein Kauf ist z.B. eine Verhaltensäußerung. Die von außen wirkenden Kräfte werden verhaltenspsychologisch betrachtet. Aus den Analysen entstehen Annahmen über zukünftige Ausprägungen des eigenen Geschäftsmodells unter Beachtung der Prinzipien der digitalen Transformation. Diese Annahmen werden danach systematisch mit dem Business-Model-Canvas in neue Geschäftsmodell-Hypothesen übersetzt. Entlang des “Roten Fadens der Digitalisierung” werden schrittweise neue Geschäftsmodell-Ideen entwickelt, visualisiert und bewertet. Erste Testläufe werden am Markt durchgeführt, um schnell Daten und Fakten zu generieren. Dazu wird der Customer-Development-Prozess als Fundament genutzt.

Dokumentation des groben Zielbereichs und kontinuierliche Anpassung

Sobald die ersten Ideen zur Optimierung entstanden sind, werden diese in Test-Szenarien überführt (Hypothesen). Dazu wird in jedem Test die Interaktion mit dem Nutzer verhaltenspsychologisch gemessen und bewertet. Wichtig dabei: Das Produkt ist zu diesem Zeitpunkt nur beispielhaft visualisiert – Seine konkrete Ausprägung und detaillierte Konzeption erfolgt erst, nachdem alle Hypothesen validiert oder verworfen wurden. Die konkrete Wertschöpfung wird in schnellen Zyklen entlang des Customer-Development-Prozesses im physischen oder digitalen Austausch mit potentiellen Kunden gemessen. Jede Hypothese wird dokumentiert und bewertet. Validierte Hypothesen werden im Business-Model-Canvas entsprechend gekennzeichnet. Damit dient das Business-Model-Canvas als durchgängige Dokumentation ohne hohe Komplexität.

Systematischer Aufbau des Business-Model-Canvas

Drei Kernelemente des Business-Model-Canvas
Das Business-Model-Canvas besteht aus dem Kostenblock (rechte Seite) und dem Umsatzblock (linke Seite). Verbunden werden beide Bereiche über den Nutzen und das Wertversprechen (Mitte). Die Kostenseite führt alle Elemente auf, die zur Erzeugung des Wertversprechens notwendig sind. Die Umsatzseite führt alle Elemente auf, die mit dem Erreichen des Kunden, den Kundenbeziehungen und dem Marktzugang zu tun haben. Im Folgenden stellen wir Ihnen die einzelnen Bausteine in der Übersicht vor. Die Beschreibung folgt der Reihenfolge, in der man im Customer Development Process die Hypothesen testen würde.

Business- Model-Canvas Elemente in der Validierungsreihenfolge

Kundensegmente (Customer Segments – 1)

Erarbeiten Sie sich Kundenarchetypen, um ein tieferes Verständnis für Ihre Kunden zu bekommen. Wir haben dafür innerhalb unserer EmotionalCommerce-Methodik verhaltenspsychologische Personas aufgebaut. In diesen können neue Verhaltensweisen dokumentiert und mit demografischen Daten verbunden werden. Überprüfen Sie immer wieder die vier von außen einwirkenden Kräfte auf neue Trends und Themen die neue Kunden beeinflussen oder die vorhandenen Zielgruppen verändern. Meistens ist das dann der Fall, wenn plötzlich nach erfolgreichen Zeiten die Käufe und der Umsatz ohne erkennbaren anderen Grund einbrechen.

Wertversprechen (Value Proposition – 2)

Das Wertversprechen liefert die Antwort auf die verhaltenspsychologisch wirksamen Ziele, Wünsche und Bedürfnisse der Kunden unter Berücksichtigung neuer Normen und ästhetischer Präferenzen. Außerdem kann das Wertversprechen auf die Befähigung der Kunden einwirken und wirtschaftlich relevantes Verhalten ermöglichen. Ziel ist es, einen Match zwischen Wertversprechen und den Kundenarchetypen herzustellen. Wir führen diesen Match auf Basis unseres EmotionalCommerce-Frameworks durch. Dieser Match erfolgt auf psychologisch wirksamer Ebene mit präzise definierten Attributen. Sie können aber auch auf andere Weise den Nutzen mit den Kundensegmenten abgleichen.

Kanäle (Channels – 3)

Bei den Kanälen handelt es sich um den Zugang zur Zielgruppe. Kanäle können physischer Natur sein, wie zum Beispiel Seminare, Vorträge oder persönliche Treffen. Sie können aber auch digitaler Art sein. Die eigene Erfahrung zeigt, dass zu Beginn digitale Kanäle stärker genutzt werden sollten, um schnell und effizient Daten und Fakten zu generieren. Wenn dann die grobe Richtung abgesteckt ist, werden die besten digitalen Kanäle identifiziert. Sobald diese identifiziert sind, werden Maßnahmen in diesem Bereich systematisiert und wenn möglich automatisiert.

Gemessen und ausgewertet werden sie auf jeden Fall. Mit zunehmender Sicherheit im digitalen Kanal verschieben sich Marketing und Vertrieb auf physische Maßnahmen, die einen direkten Kontakt und Austausch mit den Kunden ermöglichen. In diesem Schritt geht es dann darum, Erkenntnisse für die neue Wertschöpfung und den Nutzen zu sammeln und ggf. in das Geschäftsmodell zu integrieren. Auch hier wird der Erfolg auf Basis von Zahlen und Fakten bewertet. Nur die wirkungsvollsten Maßnahmen werden beibehalten.

Kundenbeziehung (Customer Relationship – 4)

Die Art der Kundenbeziehung hängt stark mit dem Customer-Lifetime-Value zusammen. Wenn ein einzelner Kunde hohe Umsätze bringt, kann die Beziehung deutlich persönlicher und zeitintensiver gestaltet werden, als wenn dieser nur wenig Umsatz generiert. Sie müssen also den Mittelweg zwischen direkten und indirekten Kundenbeziehungen finden und ggf. unterschiedliche Herangehensweisen für die verschiedenen Kundengruppen definieren. Es kann natürlich auch sein, dass eine möglichst automatisierte und digitalisierte Kundenbeziehung Teil Ihres Geschäftsmodells wird. Zum Beispiel dann, wenn Sie versuchen, die Kosten gering zu halten.

Bedenken Sie, dass die Definition der Kundenbeziehungen eine unmittelbare Auswirkung auf die benötigten Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten hat und damit Kosten verursacht. Wenn Sie Kundenarchetypen mit einem hohen Bedarf an Kundenbeziehung und niedrigen Umsätzen identifizieren, sollten Sie eventuell die Kunden-Segmente überprüfen. Es könnte sein, dass mit diesem Kundensegment kein wirtschaftlich nachhaltiges Modell umzusetzen ist.

Umsatz (Revenue Stream – 5)

Am Ende des Tages müssen Unternehmen Umsätze erzielen. Diese Umsätze können direkt vom Kunden kommen oder in mehrseitigen Geschäftsmodellen auf unterschiedliche Geschäftsparteien verteilt sein. Wir werden dazu in Zukunft “Digital Transformation Case Studies” erstellen. Wichtig ist, dass Sie realistisch mit dem Umsatz umgehen und ihn jederzeit mit den Kosten abgleichen. Am besten ist natürlich ein Geschäftsmodell, das bereits von Anfang an Umsatz auf einem höheren Niveau erzeugt. Vielleicht wird das Geschäftsmodell eine Zeit lang ohne Wettbewerb am Markt sein, aber schnell werden sich Mitbewerber einfinden und die Preise automatisch sinken. Besser, wenn die Preise dann von einem angemessenen Niveau herabsinken.

Denken Sie auch daran, dass die Kostenseite zumindest gedeckt sein muss. Im schlimmsten Fall machen Sie Verlust durch zu hohe Kosten. Solange Sie jedoch Gewissheit haben, dass die Kostenseite durch Optimierung unter die Umsatzgröße gedrückt werden kann, ist es risikoreich, aber ok. Im Prinzip ist dies die Strategie, mit der Zalando am Markt agiert. Ob das besonders nachhaltig ist, sei dahingestellt – Der Mittelstand sollte solche Pokerspiele eher vermeiden und auf fundierter Basis handeln.

Kernaktivitäten (Key Activities – 6)

Welche Kernaktivitäten müssen Sie mit Ihrem Unternehmen durchführen, um die Produkte wertschöpfend an den Kunden zu bringen? Das ist die zentrale Frage, die in diesem Bereich dokumentiert wird. Wir haben in unseren Prinzipien zur digitalen Transformation die Wichtigkeit der Digitalisierung bereits angesprochen. Zusammengefasst sollten Sie immer darauf achten, dass die Kernaktivitäten mit möglichst einfachen, standardisierten und virtuell skalierbaren Komponenten umgesetzt werden. Dieser Baustein ist zum Beispiel im eCommerce in der Regel unflexibel und starr. Deshalb sind manche offensichtlichen digitalen Geschäftsmodelle nicht für das dauerhafte Meistern der digitalen Transformation geeignet.

Sorgen Sie dafür, dass Sie auf Ebene der Prozesse möglichst schlank denken und – falls möglich – von Beginn an auf digitale Technologie setzen. Aber: Halten Sie sich nicht damit auf, komplexe Technologie zu entwickeln. Buchen Sie sie gegebenenfalls zu Beginn dazu und lösen Sie diese später – bei Erfolg des Geschäftsmodells – durch selbstentwickelte Technologie ab. Wägen Sie immer ab, ob hohe initiale Investments einen langfristigen Spareffekt rechtfertigen (TOC = Total Costs of Ownership). Bedenken Sie, dass Sie bei einem externen Anbieter in der Regel hoch und runter skalieren können. Bei interner Software und Hardware ist das dann ggf. nicht mehr möglich. Übrigens ein Grund, warum viele Startups sehr lange auf digitale Infrastrukturen von Google und Amazon setzen.

Schlüsselressourcen (Key Ressources – 7)

Schlüsselressourcen sind in der Regel Menschen, die Sie einstellen und die in Ihrem Unternehmen Kernaktivitäten übernehmen. Das Besondere bei digitalen Gründungen und digitalen Unternehmen ist, dass der Anteil von Entwicklern zwar hoch ist, aber der Anteil von guten Online-Marketing-Profis, UX/UI-Designern und Product-Managern deutlich höher liegt. Achten Sie bei den Fachkräften darauf, dass diese mit offener Webtechnologie entwickeln können und etablierte Frameworks nutzen. Vermeiden Sie Spezialisten und Spezialsoftware, wenn es geht. Ein gutes Entwickler-Team kann eine App programmieren und am nächsten Tag (sinnbildlich) auf die Entwicklung eines eCommerce-Systems oder einer Suchmaschine wechseln. Damit halten Sie Ihr Geschäftsmodell an dieser Stelle flexibel.

Gleiches gilt natürlich auch für alle anderen Rollen im Unternehmen. Im Marketing sollten Sie allerdings nach Spezialisten in den wichtigsten Spezialbereichen suchen, sobald die digitalen Zugänge zum Kunden identifiziert wurden. Halbherziges Investieren in Generalisten führt an dieser Stelle nur zu mittelmäßigen Ergebnissen. Ein UX-Designer sollte sich mit der Psychologie des Menschen auskennen, der Product-Manager muss die neuesten Trends kennen, bewerten und beantworten können. Schaffen Sie unbedingt ein Umfeld, in dem Menschen gerne arbeiten und leben wollen. Die Zeiten anspruchsloser Mitarbeiter mit hoher fachlichen Kompetenz sind vorbei. Es gibt nur wenige, und um die kämpfen halt viele.

Schlüsselpartner (Key Partners – 8)

Schlüsselpartner liefern Ihnen bestimmte Elemente der Wertschöpfung. Diese Elemente sollten im besten Fall nur unterstützende Rollen einnehmen und möglichst austauschbar sein. Eine gängige Strategie ist, dass man zu Beginn eines Strategieprojektes sehr viele Bestandteile des Geschäftsmodells mit Partnern umsetzt und dann nach und nach Prozesse und Aufgaben in das Unternehmen holt. In der Regel erfolgt das erst im vierten Schritt des Customer Development Process. Im letzten Schritt sind nämlich alle Erfolgsfaktoren des neuen Geschäftsmodells validiert und Prozesse und Bestandteile des Geschäftsmodells werden institutionalisiert. Aus dem Startup wird ein Unternehmen mit Abteilungen. Und diese Abteilungen können schrittweise die Schlüsselpartner ablösen.

Kostenstruktur (Cost Structure – 9)

Der Erfolg Ihres Geschäftsmodells hängt vom Wertversprechen, vom Umsatz und vor allem von den Kosten ab. Sind die Kosten dauerhaft zu hoch, muss das Geschäftsmodell verändert werden. Ein mehrdimensionales Geschäftsmodell kann dann die Lösung sein. Amazon und Google haben so zum Beispiel ihre teure IT-Infrastruktur nach außen geöffnet und erzielen damit außerordentlich hohe Umsätze, die die Kosten übersteigen.

Das Öffnen von Teilen des Geschäftsmodells kann frischen Wind in beinahe tote Modelle bringen. So könnte beispielsweise der eCommerce den Zugang zu vorhandenen Kunden für Partner ähnlicher Wertschöpfungen öffnen. Diese könnten für den Zugang mit Geld oder Marketing-Unterstützung bezahlen. Stellen Sie sich einmal ein Publishing-Angebot vor, das mit dem Onlineshop vernetzt ist, dessen Marketing- und Betriebskosten von kleinen Dienstleistern und Anbietern mitgetragen werden. Damit könnten Unternehmen im digitalen Handel den Druck aus der Marge nehmen. Im Prinzip unternimmt Amazon nichts anderes, wenn es externen Anbietern den Zugang zu den eigenen Plattformen überlässt. Die Zeiten der einfachen, linearen Wertschöpfungen sind in der Regel endgültig vorbei.

Wir haben Ihnen alle Bestandteile des Business Modell Canvas vorgestellt. Als nächstes empfehlen wir Ihnen das Buch zur Methodik und gehen danach detaillierter auf die Kombination von Business-Model-Canvas mit Design- und Strategiemethoden ein. Mit dabei unsere EmotionalCommerce-Methodik.

Das Business-Model-Canvas: Kombination mit anderen Methoden

Das Business-Model-Canvas kann ohne Probleme mit anderen Methoden kombiniert werden bzw. integriert bewährte Arbeitsweisen. Vom Design-Thinking leiht sich das BMC die visuelle, direkte, nutzerzentrierte Arbeitsweise in einem interdisziplinären Team. Das Business-Model-Canvas integriert aber auch Strategie-Methoden und Werkzeuge. Zum Beispiel das Red- and Blue-Ocean-Model. Mit diesem lassen sich vorhandene Märkte, Geschäftsmodelle und Wertschöpfungen auf Basis der Komponenten analysieren und bewerten. Danach wird entschieden, welche Komponente verbessert, reduziert, innoviert oder abgeschafft werden. Durch die Neukombination der Komponenten entsteht eine neue Wertschöpfung für einen bestenfalls neuen Markt. Auch die SWOT-Analyse lässt sich im Rahmen des Business-Model-Canvas anwenden. Die Anwendungsmöglichkeit wird im Buch ausreichend beschrieben.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Stärken auf der linken Seite des Business-Model-Canvas befinden (Ressourcen), die Schwächen auf der rechten Seite (Zugang zum Kunden). Chancen finden sich in den Kosten, Risiken in den Umsätzen. Ob diese Zuordnung so valide ist, sei dahingestellt. Wir würden alle Komponenten getrennt voneinander mit einer SWOT-Analyse bewerten. Das ist detaillierter und führt zu präziseren Möglichkeiten. Das Business-Model-Canvas integriert auch das EmotionalCommerce-Framework. Mit diesem Modell lässt sich die Wertschöpfung (in verhaltenswirksamen Attributen) mit den psychologischen Anforderungen und Bedürfnissen des Nutzers zur Übereinstimmung bringen. Wir haben diese Methodik auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse bekannter und renommierter Psychologen aufgebaut.

Das Business-Model-Canvas: Die Darstellung von multidimensionalen Geschäftsmodellen

Eine besondere Stärke des Business-Model-Canvas ist die Dokumentation komplexer, ineinander verschachtelter mehrdimensionaler Geschäftsmodelle. Wir werden Ihnen die Dokumentation komplexer Geschäftsmodell anhand einer Hotel-Suchmaschine erklären. Diese richtet sich in der Regel an zwei Kundengruppen und basiert auf einer technischen Basis. Das Modell richtet sich an den Endkunden, der ein Hotelzimmer sucht. Diesem wird eine perfekte User-Experience und Usability garantiert. Den Zugang zum Markt stellt der Suchmaschinen-Betreiber durch ein starkes Online-Marketing her. Als Partner könnten zum Beispiel Affiliates Traffic auf die Seite schaufeln. Oder auch TV-Sender, die massenhaft Besucher auf die Seite schicken. Außerdem muss die Hotel-Suchmaschine ein stärkeres Marketing betreiben, als die Hotelbetreiber, sodass diese besser über die spezialisiere Hotel-Suchmaschine anstatt über Google erreichbar sind. Für den Endkunden ist der Service kostenlos. Das Wertversprechen ist der einfach Zugang zu Hotels auf der ganzen Welt über eine URL und die einfache Buchung der Hotels über die Plattform.

Die zweite Zielgruppe sind einzelne Hotels oder Hotelgruppen. Sie müssen die eigenen Häuser auslasten. Um vor allen Erstkunden zu gewinnen, geben die Hotels einen sehr großen Teil der Buchungssumme ( zwischen 15% und 50% ) an die Hotel-Suchmaschine ab. Wenn es sich nicht um eine große Hotelkette handelt, dann ist das Hotel der Hotel-Suchmaschine ausgeliefert. Wenn die Provision nicht akzeptiert wird, wird der Kunde an andere Hotels in der Suchmaschine vermittelt.

Das Team der Hotel-Suchmaschine verwendet für beide Zielgruppen dieselbe Technik. Ressourcen werden also aufgeteilt. Das Team kann zudem weitere Satelliten-Suchmaschinen in der gleichen Branche (z.B. booking.com und kayak.de) effizient und effektiv aufbauen. Mit derselben Systematik können außerdem verwandte Branchen erobert werden (z.B. Hotel-Suchmaschine, Ferienwohnung-Suchmaschine). Entscheidend ist, dass die digitale Technologie und das flexible Geschäftsmodell jederzeit Diversifikation zulassen. Das äußert sich dann auch sehr eindrucksvoll in den Pro-Kopf-Umsätzen. Pro Mitarbeiter verdient die Hotelkette – Stand 2015 – etwa 66.000 EUR, der Hotel-Suchmaschinen-Betreiber „Priceline.com“ generiert 660.000 EUR pro Kopf. Das Zehnfache des Umsatzes bei deutlich geringerem Risiko! Keine komplexen Infrastrukturen, keine großen Team-Setups.

Das Beispiel der Hotel-Suchmaschine funktioniert gut in Märkten mit hoher Intransparenz. So verändert zum Beispiel comatch.de gerade die Buchung von Senior-Unternehmensberatern. Die Unternehmensberatungen als Indikator für Lösungsqualität werden ersetzt, der Kunde erhält direkten Zugang zu den individuellen, erfahrenen Beratern.

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Kai Hebenstreit war als Soldat im Auslandseinsatz, ehe er sich für digitales Produkt-Design interessierte. Nach einem Design-Studium an der renommierten Ruhrakademie in Schwerte wechselte er zu bekannten deutschen Digitalagenturen, wo er Design-Teams auf Kundenprojekten für die METRO AG, Kraft Foods, RWE, Porsche und viele weitere führte. Seit 2012 berät er freiberuflich und über manymize Unternehmen in der digitalen Transformation. Bei manymize ist Kai in der Geschäftsführung und verantwortlich für die strategische Ausrichtung und Entwicklung der Angebote, den Reichweiten-Aufbau sowie die Neukunden-Betreuung. Außerdem steuert er regelmäßig Artikel für das Magazin manymize Q bei.

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