Digital Transformation Roadmap: Der Weg zum digitalen Unternehmen

Digitale Transformation Roadmap – Das Buzzword für die systematische Erschließung digitaler Chancen im Unternehmen. Wir stellen die Bausteine und den Weg zum Unternehmen der digitalen Ökonomie vor.

Welches Ziel verfolgt eine Digital Transformation Roadmap?

Menschen denken linear – Das liegt in unserem Wesen. Wir lieben überschaubare Abläufe mit Start- und Endpunkten. Die digitale Ökonomie basiert auf zyklischen und nicht linearen Abläufen. Das macht die digitale Ökonomie schwer verständlich. Die einzige Konstante in der digitalen Ökonomie ist die zyklische Veränderungen der Märkte und der Unternehmen.

Die kontinuierliche Veränderung wirkt als Druck von innen und außen auf das Unternehmen. Unternehmen der digitalen Ökonomie sind auf Veränderungen in den Märkten ausgerichtet. Unternehmen der industriellen Ökonomie sind in der Regel auf konstante Märkte ausgerichtet. Die Konstante Markt führt zu starren Wertschöpfungen mit einer sehr hohen Effizienz und Effektivität. Aber auch zu fehlender Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Schützen in den zurückliegenden Jahrzehnte hohe Eintrittshürden und fehlende Alternativen auf Kundenseite den Markt, werden diese immer stärker aufgelöst.
Markteintrittskosten sinken, Wagniskapital steht bereit, und digitale Technologie senkt die Betriebskosten junger Unternehmen. Kurzum, es wird einfacher etwas zu unternehmen. Junge Unternehmer drängen in die Märkte und definieren deren Nutzen neu. Dadurch entsteht eine neue Dynamik in den Märkten.

Den meisten Unternehmen fehlt die strukturelle und organisatorische Flexibilität, um sich dieser Marktdynamik anzupassen. Das ist erst dann schlimm, wenn man das nicht anerkennt und sich die Veränderung zur Aufgabe macht. Die „Digital Transformation Roadmap“ ist eine grobe Anleitung – ein Fahrplan – zum Aufbau von Responsivität im Unternehmen. Responsivität meint die kurz- bis mittelfristige Anpassbarkeit auf sich ändernde Marktbedingungen. Die Roadmap ist eine Anleitung, wie Unternehmen sich wiederkehrend durch einen Lernzyklus bewegen, aus dem sie gestärkt und verändert hervorgehend. Im Vergleich zu den langen strategischen Zyklen in der industriellen Ökonomie, sind die Zyklen in der digitalen Ökonomie kürzer, schneller und lernorientiert. Je schneller eine Erkenntnis generiert wird, desto besser. Und je besser im Unternehmen damit umgegangen werden kann, desto eher ergeben sich strategische Optionen.

Die „Digital Transformation Roadmap“ liefert die Leitplanken für Denken und Handeln in einer – unserer Erfahrung nach – oft aufgeregten und panischen digitalen Berufswelt. Als Rückgrat einer „Digital Transformation Strategy“ helfen die Leitplanken der „Digital Transformation Roadmap“ Entscheidern schrittweise und systematisch digital zu denken, und ihr Unternehmen digital neu zu strukturieren, zu organisieren und zu führen. Neue digitale Geschäftsideen und Geschäftsmodelle können, müssen aber nicht am Anfang stehen. Viel wichtiger ist der Aufbau digitaler Expertise im Unternehmen kombiniert mit bewährten innovativen Führungs-, Organisations- und Arbeitsmethoden. Die „Digital Transformation Roadmap“ legt das Fundament und liefert die Werkzeuge, um digitale Chancen zu finden, zu planen und umzusetzen. Diese Werkzeuge sollten einfach, vielseitig und motivierend einsetzbar sein – Wir nennen sie Business-Design-Werkzeuge.

Was muss eine Digital Transformation Roadmap erfüllen?

Strategien in der guten alten Zeit der industriellen Ökonomie sind gekennzeichnet von Planungssicherheit – Alle Teilnehmer des Marktes halten sich an die Regeln der Branche. Die strategische Planung visiert folglich lange Zeiträume an – in der Regel 2-5 Jahre. Durch das Internet und die damit verbundenen Technologien sind die Märkte, und allen voran die Branchen, dynamischer geworden. Eine klassische Strategieplanung liefert folglich Ergebnisse die nicht mehr den Zustand des Markets reflektieren. Eine starre Planung mit Scheuklappen führt dazu, dass Chancen auf dem Weg verpasst, und neu aufkommende Risiken nicht beachtet werden. Eine „Digital Transformation Roadmap“ muss Unternehmen eine Anleitung geben, wie sie den dynamischen Märkten durch Veränderungen – unter anderem mit, aber nicht ausschließlich durch digitale Technologie – begegnen. Unserer Erfahrung nach muss eine „Digital Transformation Roadmap“ auf folgende Fragen Antworten liefern.

Digitales Fundament systematisch aufbauen

Unternehmen der digitalen Ökonomie denken und handeln anders. Und das gilt nicht nur für die großen us-amerikanischen Unternehmen Google, Apple, Facebook und Co.. Vor allem junge deutsche Unternehmen wie MyMüsli, Trivago setzen auf neue Arten der Organisation, Führung und Arbeitsprozesse.

  • Vision, Mission, Werte: Wie definiert man ein langfristiges strategisches Ziel in dynamischen Märkten? Die Antwort lautet gar nicht. Unternehmen der digitalen Ökonomie verabschieden sich von dem Gedanken eindeutiger und klar umrissender Ziele, zugunsten einer weit gefassten Visionen. Die Vision kann man als übergeordnete Geschäftsidee verstehen. Eine Vision ist womöglich unerreichbar, entfesselt aber im Unternehmen Motivation und Bedeutsamkeit. Aus der Vision ergeben sich die Missionen und letztendlich ein Wertekonstrukt. Die Missionen äußern sich beispielsweise in differenzierten Geschäftsideen und Geschäftsmodellen. Die Werte verhindern unethisches, rechtswidriges und gefährliches Verhalten. Sie sind verpflichtend für alle Führungskräfte und Mitarbeiter – mit allen damit zusammenhängenden Konsequenzen. Die „Digital Transformation Roadmap“ plant Vision, Mission und Werte als zentrales Element am Anfang des digitalen Wandels ein. Mithilfe der OKRs-Methodik werden dann Meilensteine abgeleitet.
  • Kundenzentriertes Denken und Handeln: Eine „Digital Transformation Roadmap“ arbeitet mit Design-Werkzeugen die helfen den Kunden im Unternehmen sicht- und erlebbar zu machen. Das Denken und Handeln ändert sich, wenn der Kunde sichtbar im Raum präsent ist. IST- und SOLL-Kundenprofile sollten in Form von Personas bereits zu Beginn der „Digital Transformation Roadmap“ erfasst werden. Als Baustein des Human-Centered-Designs sind Personas Leitplanken für das strategische und taktische Denken. Alle Aktivitäten im Unternehmen lassen sich an ihnen ausrichten. Dazu werden die Personas zentral und digital erreichbar gespeichert und aktualisiert. Man kann sie auch überlebensgroß ausdrucken und in die Büros stellen. Bei vielen Entscheidungen dienen sie als Kompass – wird unser Kunde diese Entscheidung tolerieren, akzeptieren oder sogar belohnen?
  • Selbstwirksamkeit, Selbskontrolle und Verantwortung: Führungskräfte geben die Kontrolle an ihre Teammitglieder ab. Die Teams führen und organisieren sich selbst. Im Tausch gegen diese Freiheit, müssen sie aber Ergebnisse liefern und Ziele erreichen (Stichwort OKRs). Manager übernehmen die Rolle des Mentors und Coaches. Unternehmen wie Trivago messen qualitativ den Erfolg der Mitarbeiter und Führungskräfte in zwei Dimensionen – Werden fachliche Ziele erreicht, und welchen Wert hat der Manager und Mitarbeiter für das Team. Fachlich nicht so starke Kollegen können als Mentor und Coach das Team stärken. Ausgewiesene Fachkräfte mit geringen Sozialkompetenzen wirken dagegen stärker auf die Erreichung von Zielen ein. Insgesamt werden die Hierarchien deutlich flacher, und auf eine Entmündigung erwachsener und erfahrerner Menschen wird verzichtet.
  • Konsistenz in Werkzeugen und Prozessen: Eine „Digital Transformation Roadmap“ integriert als zentralen Bestandteil ein „Digital Transformation Framework“. Dieses liefert Prozesse und Werkzeuge, um unterschiedliche äußere Anforderungen mit gleichbleibenden Abläufen zu lösen. Jeder Durchlauf führt zu Lerneffekten und beschleunigt die darauf folgenden Durchläufe. Werkzeuge – wie das Business Model Canvas – lassen sich, leicht modifiziert, als Werkzeug für eine Vielzahl an Aufgaben nutzen. Wir haben den Aufbau und die Funktionsweise eines „Digital Transformation Frameworks“ bereits näher beschrieben. Die Umsetzung der „Digital Transformation Roadmap“ wird durch Business-Design-Werkzeuge erst ermöglicht.
  • Kurze strategische und taktische Zyklen: Digital geprägte Unternehmen, wie beispielsweise MyMüsli oder Trivago, agieren in kürzeren strategischen und taktischen Zyklen. Die gewohnten Zeiträume von 2-5 Jahren sind für dynamische Märkte ungeeignet. Stattdessen haben sich strategische Ziele mit einem Zeithorizont von 12 bis 18 Monaten, und taktische Ziele mit einem Zeithorizont von 6 bis 12 Monaten bewährt. Die kürzeren Zeiträume helfen das Denken und Handeln zu fokussieren. Ferner werden unmittelbar Erkenntnisse am Markt generiert, die neue strategische und taktische Entscheidungen und Handlungen aulösen. Das Werkzeug zur Organisation sind die OKRs. Das Management wird von der Aufgabe weit in eine ungewisse Zukunft blicken und planen zu müssen entlastet, muss dafür aber an der Einhaltung des OKRs-Systems maßgeblich mitarbeiten.
  • Schnelle datenbasierte Entscheidungen mit MVPs: Die Zeiten komplexer und umfangeicher Digitalprojekte sind, zumindest bei Unternehmen der digitalen Ökonomie, vorbei. Strategische Annahmen werden in möglichst kleine und überschaubare Pilotprojekte überführt (MVPs). Die Pilotprojekte werden mit einem Set an Zielen und KPIs (OKRs) ausgestattet, und direkt am Markt getestet. Das Arbeiten in kurzen Zyklen und datenbasierten Entscheidungen, hilft digitale Chancen zu identifizieren. Gleichzeitig wird das Risiko falscher strategischer Entscheidungen und Ausgaben in komplexe Digitalprodukte reduziert. Unternehmen steht eine Reihe von MVPs zum Testen zur Verfügung – Die meisten als SaaS-Angebote.

Die Liste ist mit Sicherheit noch nicht vollständig, beschreibt aber in den Grundsätzen einen Teil der Schwerpunkte einer „Digital Transformation Roadmap“. Neben den Schwerpunkten ist der zyklische Ablauf strategischer Projekte von entscheidender Bedeutung. Wir skizzieren das Vorgehen im Folgenden.

Digitales Fundament in einem zyklischen Prozess abbilden

Lineare Strategien sind auf feste Meilensteine und Ereignisse gedacht und geplant. Die Marktdynamik lässt diese Masterpläne oft wie Seifenblasen platzen. Leider erst dann, wenn bereits ordentlich investiert wurde. Eine „Digital Transformation Roadmap“ berücksichtigt diesen Umstand.

Digitale Transformation Roadmap

Im Fokus steht die zügige Entwicklung eines testfähigen MVPs innerhalb einer 12-18-monatigen Digitalstrategie, bei gleichzeitigem Aufbau eines digitalen Fundaments im Unternehmen (Arbeitsprozesse, Werkzeuge, Organisation, Führung). Der MVP wird dann evolutionär entwickelt. In kurzen Zyklen werden Annahmen gebildet, Tests konzipiert, und am Markt validiert.

„In der digitalen Ökonomie sind die digitalen Kompetenzen des Unternehmens, sowie die Fähigkeit zu schnellen Markttests und lernorientiertem Vorgehen, für den Erfolg entscheidend. Eine Digital Transformation Roadmap baut in diesem Sinne digitale Kompetenzen im Unternehmen auf, und dynamisiert die lernorientierten Aktivitäten in Richtung Markt.“

Die Fähigkeit Veränderungen lernend zu begegnen, ist der zentrale Baustein von digtial agierenden Unternehmen. Dazu zählt, wie zuvor bereits beschrieben, ein starkes digitales Fundament. Das alleine reicht aber nicht aus. Es bedarf eines neuen Projektverständnisses. Projekte gilt es im minimalen Umfang mit bereits existierendem Nutzen effizient und effektiv auszurollen (Zeitfenster 6-12 Monate). Detaillierte Überlegungen und Gedankenkonstrukte werden vermieden. Stattdessen wird das Projekt direkt in den Markttest geworfen. Erst danach geht es in die tiefere Ausgestaltung.

Ablauf einer „Digital Strategy Roadmap“

Mithilfe der OKRs-Methode lassen sich Projekte so in 3,6 und 12 Monatsabschnitte unterteilen. Jeder Durchlauf erfolgt nach gleichem Schema: Build, Measure, Learn. Die Aktivitäten in einer Digital Transformation Roadmap teilen sich in der Regel wie folgt auf.

  • Idee generieren (Build): Ideen werden mithilfe von Design-Werkzeugen und der verhaltenspsychologischer Methoden generiert, bewertet und sortiert. Die am besten geeignete Idee wird zu einem MVP ausformuliert. Ein MVP ist ein Testprodukt, welches bereits den zentralen Nutzen liefert oder aufzeigt, in Gänze aber eher einem Prototypen entspricht. Auch Funktionen und Weiterentwicklungen bereits am Markt platzierter Produkte können auf MVP-Ebene erfolgen. Ziel ist es, die Annahmen durch reales Marktfeedback zu bestätigen.
  • Ideen prüfen (Build): Wie schätzt man Geschäftsideen und Geschäftsmodelle ein, wenn Umsatz als Indikator für potentiellen Erfolg fehlt, beispielsweise wenn es sich um einen neuen Markt handelt? Jedes neue Angebot soll Menschen zu einem neuen, andersartigen Verhalten bewegen. Sprich der Kunde soll statt seinem gewohnten Konsumverhalten ein neues Konsumverhalten zeigen. Im Kern geht es um die Wahrscheinlichkeit mit der Verhalten eintreten wird. Wir haben eine verhaltenspsychologische Bewertungsmethodik entworfen, mit der man Geschäftsideen und Geschäftsmodelle quantitativ bewerten kann.
  • Planen (Build): KPIs auswählen, Ziele und Messwerte kollaborativ mit den Abteilungen, Teams etc. entwickeln. Maßnahmen gegen Vision und Mission abgleichen (strategischer Fokus). Maßnahme innerhalb überschaubarer Zeiträume planen (e.g. quartalsweise). Agiles verplanen der Maßnahmen (beispielsweise via SCRUM und geeigneten Tools, wie Jira und Confluence). Die Planung fokussiert den MVP.
  • Realisieren (Build): Der Prototyp wird mithilfe des minimal benötigten Aufwands an menschlicher und technologischer Ressourcen umgesetzt. Handelt es sich um einen wiederkehrenden Durchlauf, werden Funktionen oder Erweiterungen stattdessen getestet.
  • Testen (Measure): Der MVP wird mithilfe digitalen Marketings an die Zielgruppe ausgespielt. Die Interaktionen werden gemessen und protokolliert. Die Auswertung erfolgt nach Durchlauf des definierten Zeitraums (beispielsweise nach 3 Monaten). In der Zwischenzeit werden bereits weitere MVPs definiert und in die Testläufe geschickt.
  • Messen (Measure): Anhand der mit der MVP verbundenen OKRs wird der Erfolg nach dem Durchlauf des – im Digital Strategy Framework – festgelegten Zyklus (in der Regel 3 Monate) gemessen. Die Ergebnisse werden transparent für alle Führungskräfte und Mitarbeiter dokumentiert (beispielsweise in Confluence), so dass Erkenntnisse im gesamten Unternehmen zur Verfügung stehen.
  • Ausbauen / Anpassen / Verwerfen (Learn): Je nach gewonnenen Erkenntnissen entscheidet das Team kooperativ mit dem Vorgesetzen über den weiteren Umgang mit dem MVP. Wurden die Kennzahlen im vollen Umfang erreicht, wird der MVP weiter ausgebaut und optimiert, wobei die Grundcharakteristik beibehalten wird. Sind die Zahlen nur zum Teil erreicht, werden Maßnahmen zur Anpassung beschlossen (Hypothesen). Dieser Schritt bietet sich an, wenn die Zahlen generell positiv sind. Wurden die erwarteten Zahlen (Key Results) nicht erreicht, wird der MVP verworfen. In diesem Fall müssen neue Ansätze generiert werden.
  • Erkennisse dokumentieren (Learn): Egal welches Ergebnis der Zyklus geliefert hat, es gilt die Maßnahme und erzeugten Zahlen festzuhalten. Die Dokumentation erfolgt idealerweise so, dass Fürhungskräfte und Mitarbeiter des gesamten Unternehmens die Informationen einsehen können. Erkenntnisse über den Nutzer werden in zentral erreichbaren Personas (vereinheitlichte Kundenprofile) dokumentiert. Die Personas helfen alle Aktivitäten konsequent auf den Kunden auszurichten. Bestandteil der Dokumentation ist auch die Entscheidung über den Umfang und das Ziel des nächsten Zyklus.

Wir haben gezeigt, dass Unternehmen der digitalen Ökonomie auf der Basis eines digitalen Fundaments Strategien bilden. Diese Strategien sind auf einen Zeithorizont von maximal 12-18 Monate ausgerichtet, und bewegen sich innerhalb der von der Vision vorgegebenen Leitplanken. Die Maßnahmen werden aus Nutzersicht hergeleitet, konzipiert und umgesetzt. Der Test am Markt validiert diese Maßnahmen bevor umfangreiche Anpassungen und Ausbauten erfolgen. Wobei jeder folgende Schritt ebenfalls auf Basis quantitativer Daten am Markt valdiert wird. Der Wahlspruch für die „Digital Transformation Roadmap“ könnte also heißen:

„Schaffe Dir eine digtiales Fundament (Verständnis der digitalen Ökonomie, angepasste Unternehmensorganisation etc.). Leite digitalstrategische Entscheidungen immer aus Sicht des Nutzens für deine gegenwärtigen und zukünfigen Kunden ab. Fokussiere das kleinstmögliche Projekt mit dem Du am Markt Annahmen testen kannst. Führe den Markttest mithilfe ausgewählter Ziele (Objectives) und Messwerte (Key-Results) zügig durch. Halte Dich bei allen weiteren Schritten an diese Vorgehensweise.“

So funktioniert eine „Digital Transformation Roadmap“

Wir von manymize entwickeln und verfeinern eine praktikable Systematik. Wir haben ein digitales Framework an Werkzeugen und Methoden geschaffen. Das Besondere: Unser Ziel ist es, dass unsere Kunden uns irgendwann nicht mehr benötigen, sondern selbstständig digitale Strategien planen und umsetzen.

Digital Transformation Roadmap

In diesem Rahmen gibt es natürlich auch eine grobe Vorgehensweise. In diesem Artikel liest man mehr über unser „Digital Transformation Framework“ – Die Werkzeug- und Methodenbox für digitalstrategisches Denken.

Grobe Zielbereiche der Digital Transformation Roadmap

Eine Roadmap soll einem Unternehmen aufzeigen, welche Wege es in die digitale Zukunft einschlagen kann. Es kann in Gänze oder zu Beginn auch nur im Teil umgesetzt werden. Je nach Größe und Budget des Unternehmens bietet sich ein geordnetes, schrittweises Vorgehen an.

Digital Transformation Roadmap

In kleineren Unternehmen kann der Fokus zuerst auf die technischen und inhaltlichen Aspekte verschoben werden, weil die Anzahl der Mitarbeiter und die Hierarchiestufen überschaubarer sind – Ein Vorteil im Vergleich zu den Konzernen. Überhaupt steht in unserem „Digital Transformation Framework“ und der „Digital Transformation Roadmap“ der Mensch im Mittelpunkt aller (auch der technologischen) Aktivitäten.

  • Denken in und mit Plattformen: Digitale Märkte finden auf Plattformen statt. Plattformen sind beispielsweise Amazon, Facebook, Google und Co. – Jede Art von Aktivität in digitalen Märkten bedingt die Teilnahme an einer der Plattformen. Optional kannn zusätzlich eine eigene Plattform aufgebaut werden. Selbst dann wird ein großer Teil der Nutzer über bereits etablierte Plattformen gewonnen und konvertiert. Deshalb ist es unabdingbar in Plattformmodellen zu denken. Man kann externe Plattformen als Hebel für die eigene Wertschöpfung nutzen, Teile der Wertschöpfung an Plattformen auslagern, oder in eigene Plattformen investieren. Alle Plattformen bewerten die Aktivitäten der Nutzer mithilfe verhaltenspsychologischer KPIs. Diese sind in der Regel größtenteils ähnlich. Nutzen sie diese KPIs, um die Aktivitäten auf externen Plattformen und der eigenen Plattform zu analysieren, zu bewerten und zu steuern. Die Fokussierung auf verhaltenspsychologische KPIs ermöglicht mit einem überschaubaren Set an Daten das Agieren in digitalen Märkten. Diese KPIs sollten sie ebenfalls in ihrem Marketing installieren, da es sie dort vorrangig auf digitalen Märkten aktiv sein werden.
  • Menschen in und außerhalb des Unternehmens: In der digitalen Ökonomie rückt der Mensch in den Fokus aller unternehmerischen Aktivitäten. Der Kunde, seine Bedürfnisse und Wünsche im Alltag sind zentraler Baustein des Unternehmens – Unbedingter und höchstmöglicher Nutzen und Wert sollte das Ziel sein. Daten sind dazu ein Werkzeug. Sie können über unterschiedliche technische Systeme generiert werden, müssen dann aber auch im Unternehmen sichtbar gemacht werden (beispielsweise durch ein CRM und Personas). Führungskräfte und Mitarbeiter sollten produktiv und kooperativ miteinander auf gemeinsame Ziele hinwirken können. Protektorismus Einzelner darf dem Gesamtsystem nicht mehr schaden. Es bedarf einer vollkommen neuen Führungs-, Organisations- und Arbeitswelt. Der Aufbau digitalen Wissens und die digitale Qualifikation aller Mitarbeiter muss im Fokus einer „Digital Strategy Roadmap“ stehen.
  • Prozesse im Unternehmen: Viele Prozesse der industriellen Ökonomie sind noch nicht digitalisiert. Daten werden per Fax übermittelt, händisch eingetragen und organisiert. Das ist in vielen kleineren und mittleren der Arbeitsalltag und nicht die Ausnahme. Der Einsatz digitaler Technologie kann helfen die Mitarbeiterbelastung durch Administration zu reduzieren. Zentralisierte Kundeninformationen unterstützen auch kleinere und mittlere Unternehmen Muster zu erkennen, und ihre Marktaktivitäten besser auszurichten. Einheitliche Beratungs-, Verkaufs- und Support-Prozesse – unterstützt durch digitale Werkzeuge – verbessern die Kommunikation und den Umgang mit gegenwärtigen und zunkünftigen Kunden. Dadurch verbessert sich die wahrgenommene Qualität – Ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem Unternehmen der digitalen Ökonomie. Der Einsatz digitaler Technologie – im besten Fall über extere Services (Cloud) – verbessert die Effizienz und Effektivität der Mitarbeiter. Führungskräfte profitieren von der mobilen Verfügbarkeit der Dienste. In diesem Kontext darf Datenschutz nicht als Argument gegen den Einsatz der Technologie stehen. Vielmehr muss geprüft werden, ob die Diensteanbieter für Datenschutzprobleme haftbar gemacht werden können. Ein überschaubares System an KPIs kann unternehmensweite Aktivitäten für Führungskräfte und Mitarbeiter sicht- und bewertbar machen.

Fazit und Zusammenfassung zur „Digital Transformation Roadmap“

Hinter dem Buzzword „Digital Transformation Roadmap“ steckt in der Regel ein Fahrplan für Veränderungen des Unternehmens, der Geschäftsidee und der Geschäftsmodelle. Der Fahrplan ist zyklisch aufgebaut. In wiederkehrenden Intervallen werden alle Aktivitäten systematisch auf Erfolgswirksamkeit überprüft. Der Erfolg wird nicht in Umsatz gemessen. Vielmehr dienen andere messbare Daten als Indikator für den Erfolg (beispielsweise 10.000 Besucher pro Monat für die Webseite generieren). Die Veränderungen betreffen neben Gechäftsideen und Geschäftsmodelle auch die weichen Faktoren des Geschäftsmodells. Dazu zählen neue Arten der Führung, der transparente Umgang mit Informationen, und das Arbeiten auf messbare, kooperativ vereinbarte Ziele. Die Liste ist sicherlich nicht vollständig. Diesen Schwerpunkt nennen wir das „Digitale Fundament“. Ohne Veränderungen am Fundament stehen alle Aktivitäten einer „Digital Transformation Roadmap“ auf unsicherem Grund. Die „Digital Transformation Roadmap“ hat die Aufgabe das Wesen des Unternehmens, das Wertversprechen, die Wertschöpfung, und den Umgang mit dynamischen Märkten zu transformieren. Gegenständlich wird die „Digital Transformation Roadmap“ durch Workshops, Seminare, Design-Runden, Produktion von MVPs und Testzyklen am Markt. Der Begriff MVP mag niedrige Investitionsvolumina implizieren, tatsächlich müssen Unternehmen – mit digitalem Anspruch – angemessene Budgets für die Innovation bereitstellen. Zur Geisteshaltung digitaler Unternehmungen gehört, dass nicht jede Aktivität Umsatz generiert oder Erfolg bringt. Der Wandel von der industriellen zur digitalen Ökonomie bedeutet die Rückkehr zu unternehmerischen Denken und Handeln. Die „Digital Transformation Roadmap“ ist das Werkzeug für diese Aufgabe.

mm

Kai Hebenstreit war als Soldat im Auslandseinsatz, ehe er sich für digitales Produkt-Design interessierte. Nach einem Design-Studium an der renommierten Ruhrakademie in Schwerte wechselte er zu bekannten deutschen Digitalagenturen, wo er Design-Teams auf Kundenprojekten für die METRO AG, Kraft Foods, RWE, Porsche und viele weitere führte. Seit 2012 berät er freiberuflich und über manymize Unternehmen in der digitalen Transformation. Bei manymize ist Kai in der Geschäftsführung und verantwortlich für die strategische Ausrichtung und Entwicklung der Angebote, den Reichweiten-Aufbau sowie die Neukunden-Betreuung. Außerdem steuert er regelmäßig Artikel für das Magazin manymize Q bei.

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