Digital Transformation Strategy: Leitplanken für digitale Innovation (Insight)

Die digitale Transformation benötigt eine fundierte "Digital Transformation Strategy"- Kurzum: einen Prozess, um der Digitalisierung jetzt und dauerhaft zu begegnen.

Digital Transformation Strategy

Kai Hebenstreit

Kai Hebenstreit ist Gründer, Geschäftsführer und Dozent bei manymize®. Er ist Experte für digitale Unternehmensstrategien, digitale Geschäftsmodelle und Produktstrategien. Seine Digitalerfahrung hat er als Designer und eCommerce-Berater unter anderem bei GetIt (KPS Digital), LBi, Ogilvy und BBDO gesammelt. Zu seinen Kunden auf Unternehmensseite zählen unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen. Seit 2012 beschäftigt er sich intensiv mit der Digitalen Transformation von Unternehmen.

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Digital Transformation Strategy – Die Grundlagen der Transformation in die Digitalität

Die digitale Transformation ist nur vordergründig eine Frage der Technologie. Das mag für das ingenieursgeprägte Deutschland schwer zu verdauen sein, aber die tatsächliche Kraft schöpft die Digitialisierung aus dem hohen Match von Bedürfnissen und Angeboten. Dazu ist digitale Technologie nötig. Dazu sind digitale Prozesse und Wertschöpfungen essentiell. Die technologische Vielfalt an Möglichkeiten erzeugt beinahe unendliche Möglichkeiten. Mit welcher Digital Transformation Strategy wird man diesem Chaos Herr?

Im Kampf um den besten Nutzen und damit den digitalen Kunden gilt indes, dass Risiken immer schlechter abschätzbar und Erfolge immer weniger planbar sind. Denn bekannte Modelle, Angebote und Nutzen verändern sich in rasantem Tempo. Dauerten Innovationszyklen früher Jahre, erzeugen digitale Vorreiter Innovation im Wochentakt. Vor Jahren noch beliebte Geschäftsmodelle stoßen jetzt an ihre Grenzen (z.B. eCommerce) und bieten keinen Ansatzpunkt mehr. Die strategischen Leitplanken befinden sich in einem permanenten Wandel. Und dieser Wandel wird nicht mehr enden. Vorbei die Zeiten der Märkte und Produkte, die sich nur in Jahreszyklen verändern und an den Kunden anpassen. Das ist das Wesen der digitalen Transformation.

Digital Transformation Strategy: Dynamische Märkte digital meistern

Digitale Angebot verändern die Gesellschaft und erzeugen vielseitigen Druck auf Unternehmen. Dabei geht es nicht um das digitale Geschäftsmodell für die nächsten Jahre, sondern darum, den Wettlauf um den besten Nutzen nicht durch starre Wertschöpfungen zu verlieren. Zeit wird und ist teilweise bereits der begrenzende Faktor für den Erfolg. Teams können keine komplexen Produkte in kurzer Zeit umsetzen. Vor allem dann nicht, wenn sie durch starre Prozesse, Denkweisen und Wertschöpfungen daran gehindert werden. Die Strategie zur erfolgreichen Transformation muss die Zyklen für Innovation verkürzen, Komplexität in jedem Zyklus verringern und das Risiko durch die richtigen Hypothesen begrenzen. Das strategische Ziel muss eine Flexibilisierung des Geschäftsmodells durch digitale Technologie sein. Und zwar soweit, wie es die eigene Branche zulässt und letztendlich darüber hinaus. Gleichzeitig müssen sich Arbeitsweisen verändern – Virtualisierung statt physischer Infrastrukturen, lernorientierte, schnelle Tests und Entwicklungen am Markt. Integration des Kunden in die Entstehung neuer Angebote. Und letztendlich eine Systematik, in der Nutzen sich evolutionär entwickeln kann. Deshalb gilt es, an zwei Punkten strategisch anzusetzen.

Strategiefokus 1: Flexibilisierung von Geschäftsmodellen durch eine Digital Transformation Strategy

Unternehmen müssen sich auf die Notwendigkeit einstellen, dass Geschäftsmodelle, Wertschöpfungen und Produkte effizient und effektiv angepasst werden können. Der unternehmerische Erfolg hängt davon ab, ob das Geschäftsmodell virtualisiert, physische Komponenten gemieden, standardisierte Digitaltechnologie genutzt und der Zugang zum Endkunden dauerhaft gesichert werden kann. Wir hatten diesen Punkt bereits in einem vorherigen Insight betrachtet. Ziel der Flexibilität ist es, eine schnellere und dauerhafte Anpassbarkeit an gesellschaftliche Umwälzungen durch den Einsatz digitaler Technologie zu gewährleisten und gegebenenfalls die gesellschaftlichen Trends durch digitale Angebote mit zu prägen. Man betrachte dazu Unternehmen wie Apple und Tesla. Beide produzieren Produkte nicht selbst. Beide kombinieren die Produkte mit digitalen Plattformen. Beide ersetzen physische Komponenten des Produkts durch digitale Technologie.

Sei es Apple, als es aus den Telefon-, SMS- und E-Mail-Funktionen Applikationen gemacht hat, oder sei es Tesla, die sämtliche Steuerungsmechanismen in einer digitalen Oberfläche im Fahrzeug bündeln. Vor allem das Beispiel Apple zeigt, dass trotz oder gerade durch die Virtualisierung und Auslagerung der Produktion hohe Margen erzielt werden können.

Je stärker ein Geschäftsmodell virtuelle Leistungen erbringt und physische Komponenten meidet bzw. standardisierte Technologie benutzt, umso eher sind diese Modelle in der Lage, sich an die kommenden, wiederkehrenden gesellschaftlichen Umwälzungen anzupassen. Geschäftsmodelle müssen dazu ebenfalls multidimensional werden. Unter Umständen ist es nicht der Kunde, der die Umsätze erzeugt, sondern jemand, der Interesse an Reichweite und Daten hat. Unternehmen müssen deshalb mit mehreren Umsatzquellen planen. Diese sind unter Umständen miteinander verknüpft und werden mit unterschiedlichen Währungen bedient. So erzeugt Google mit seiner Suche und den Services den Zugang zu Märkten, den andere Unternehmen benötigen. Während der Nutzer keinen Cent für die Dienstleistungen bezahlt, wird an der anderen Stelle ordentlich Umsatz erzeugt.

Tatsächlich ist diese Denkweise gerade für den eCommerce gut geeignet, um über kostenlose Services und Inhalte Nutzen beim Kunden zu erzeugen. Die Margen im eCommerce sind in einer permanenten Abwärtsspirale gefangen. Der Trick dabei ist die Einbindung von Partnern. Partner, die unter normalen Umständen Schwierigkeiten haben, Reichweite zu erzeugen, aber Wissen und Expertise mitbringen. Wir denken da an Innenarchitekten und andere kleine Unternehmen. Denn in der Regel haben die meisten größeren Unternehmen eine gigantische Kundenbasis. Diese kann durchaus monetarisiert werden, wenn dadurch Mehrwert und Nutzen für den Kunden entsteht. Diesen Zugang zum Kunden können Unternehmen in Umsatz umwandeln. Nehmen Sie sich ein Beispiel an Amazon. Das Unternehmen integriert in den USA gerade Haushaltsdienstleistungen in sein Angebot. Für diese mutigen strategischen Entscheidungen muss man die Grenzen der eigenen Branche gedanklich verlassen und aus Sicht des Nutzers denken. In Bezug auf mögliche Umsatzquellen empfehle ich die Präsentation über curved.de. Dort wird im Ansatz aufgezeigt, wie moderne digitale Publishing-Angebote zur Generierung von Umsatz genutzt werden.

Strategiefokus 2: Digital Transformation Strategy -Beschleunigung der Umsetzung

Je größer die Batch-Größe der Maßnahme ist, desto größer ist das Risiko zu scheitern. Bei großen Umfängen können Lerneffekte durch Rückmeldungen aus dem Markt erst sehr spät erzielt werden. Spät heißt, dass man sehr viel Zeit für die falschen Schritte investiert hat. Der Umfang der Maßnahmen muss also reduziert werden, um einen schnellen Time-to-Market zu ermöglichen. Danach erfolgt schrittweise und ebenfalls in minimalen Batch-Größen die evolutionäre Entwicklung der Plattform auf die Bedürfnisse des Nutzers. Deshalb unterteilen wir unseren Strategieprozess in zwei wichtige Schritte:

Die erste Phase der Digital Transformation Strategy

Die erste Phase Phase beinhaltet das Schaffen der digitalen Plattform mit einem minimalen Umfang an notwendigen – weil Nutzen stiftenden – Funktionen (bspw. iPhone mit Apps zum Telefonieren, SMS Schreiben und E-Mail) und einem perspektivisch erweiterbaren Bereich (Plattform für Applikationen).

Die zweite Phase der Digital Transformation Strategy

In der zweiten Phase erfolgt die Produktion von Applikationen, basierend auf fundierten verhaltenspsychologischen Hypothesen (Motivation und Befähigung in Bezug auf Kundenarchetypen) mit möglichst minimalen Batch-Größen (initialer Funktionsumfang). Jede Applikation muss sich direkt und unmittelbar am Markt behaupten. Die fundierten Hypothesen erzeugen einen konsistenten und nachvollziehbaren Fluss an Informationen, die in Lerneffekte überführt werden. Das Risiko begrenzt sich auf die Applikation. Erfolg wird durch schnelle Lernzyklen systematisch erzeugt.

Zentraler Ansatzpunkt sind die Hypothesen für die Plattform und die Applikationen. Die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt mit der Qualität der Idee. Auf welcher Basis beurteilt man am besten die Qualität von Ideen? Wirtschaftlich relevantes Verhalten durch maximalen Nutzen ist das Ziel. Verhalten ist die Klammer, die Kunde und Unternehmen verbindet. Verhalten kann mithilfe psychologischer Methoden in Attribute zerlegt, bewertet und konstruiert werden. Verhalten ist die Grundlage für die Modellierung qualitativer Hypothesen. Die Anforderungen des Nutzers leiten sich direkt aus den Personas / Kundenarchetypen ab. Die EmotionalCommerce-Methodik liefert die Kategorien und Attribute für eine fundierte strategische, taktische und konzeptionelle Betrachtung von Maßnahmen aus Kundensicht. Mehr dazu hier.

Digitale Plattform zum Lernen, Vermarkten und Verkaufen

Das von uns skizzierte Plattformkonzept kann auf beinahe alle Angebotsarten angewendet werden. Es gibt natürlich auch Branchen, die nur zu einem Teil digitalisieren können. Nicht immer führt die Digitalisierung unbedingt zum Nutzen für den Kunden. Digitale Plattformen bieten den Unternehmen aber in der Regel mehrere unschlagbare Vorteile:

  • Neue Produkte und Services können direkt am Markt vorab getestet werden. Dazu wird ein Teil der Kunden in den Test integriert, ihr Feedback und ihre Resonanz auf das neue Produkt gemessen. Fragen werden gesammelt und in die Entwicklung des digitalen Angebots integriert. Neue Services und Produkte werden damit zu einem Gesamtsystem, in dessen Zentrum der Kunde steht und dessen technologische Basis unberührt von der Marktdynamik bleibt. Als Beispiel wollen wir Amazon mit seinen vielfältigen Services nennen, die nacheinander ausgerollt und am Markt getestet werden (Amazon Prime Music, Video, Dienstleistungen für Haus und Heim). Dabei gilt: Batch-Größe der Plattform gering halten (Minimum-Viable-Product), um schnell die Grundlage für Applikationen zu schaffen (kurzer Time-To-Market).
  • Kurze Zyklen in der Entwicklung nutzerfokussierter Applikationen, Leistungen und Angebote. Applikationen sind „Mutationen“, die sich dem Markt stellen müssen. Im schlimmsten Fall liefert der Markt negatives Feedback. Aber selbst dann entsteht ein Vorteil, denn das Investment wurde begrenzt und das Risiko reduziert. Legen Sie dazu den Fokus auf die wichtigsten Kernelemente und Hypothesen. Arbeiten Sie vor allem mit fundierten Hypothesen und vermeiden Sie zu kreative, unkontrollierte Ideen. Selbst, wenn Ihnen diese gefallen. Denken Sie immer aus Sicht Ihrer Kunden. Ausgangsbasis sollten deshalb immer Archetypen Ihrer Kunden sein. Arbeiten Sie mit psychologischen Leitplanken, wie Sie das EmotionalCommerce-Framework bietet, um aus Sicht des Kunden zu denken und zu handeln. Verabschieden Sie sich von nicht funktionierenden Applikationen und lenken Sie die Energie auf funktionierende Maßnahmen. Extrahieren Sie Wissen über die Bedürfnisse, Ziele und Fähigkeiten der Nutzer aus funktionierenden Applikationen und verbinden Sie die Erkenntnisse mit den Nutzerarchetypen (Personas).
  • Integrieren Sie digitales Marketing in die Plattform. Arbeiten Sie datenbasiert, analytisch und interpretieren Sie die Werte aus verhaltenspsychologischer Sicht und mit entsprechenden Attributen. Denn letztendlich bedeutet jede Interaktion oder ausbleibende Interaktion ein bestimmtes Verhalten seitens des Kunden. Bauen Sie sich durch moderne Marketing-Maßnahmen eigene, dauerhafte Zugänge zum Kunden auf. Erzeugen Sie Expertise, Relevanz und Glaubwürdigkeit bereits früh in der Customer-Journey. Testen Sie neue Ideen und Ansätze erst mit kleinen Batch-Größen und skalieren Sie bei Erfolg. Beurteilen Sie Kreativität außerdem immer im Kontext echter Bedürfnisse. Fragen Sie sich, ob Sie der Maßnahmen und der Botschaft vertrauen würden und ob Sie diese ernst nehmen können.

Digital Transformation Strategy: Der Zyklus digitaler Innovation

Der Zyklus der digitalen Innovation besteht aus zwei übergeordneten Schritten, die wir bereits skizziert haben. Der erste Schritt legt die Grundlage für eine ausbaubare und lernende digitale Plattform. Die Plattform wird mithilfe des Wasserfall-Modells umgesetzt. Der Umfang begrenzt sich auf die minimalen Anforderungen, um Nutzen zu stiften. Ziel ist es, den Time-to-Market schnellstmöglich zu erreichen und dabei möglichst effizient mit vorhandenen Mitteln und Ressourcen umzugehen. Das Ergebnis des Wasserfall-Prozesses ist der sogenannte “Sprint Zero”. Das Sprungbrett für alle weiteren Entwicklungen. Im zweiten Schritt entstehen beliebig viele Applikationen auf der Plattform. Diese werden mithilfe agiler Prozesse umgesetzt, an den Markt gebracht, validiert und ggf. eliminiert oder variiert.

Der Zyklus endet erst, wenn der gewünschte Match mit den Bedürfnissen des Kunden erreicht wurde. Ist erkennbar, dass die getestete Applikation keinen erkennbaren Nutzen bringt, wird sie wieder aus dem Ökosystem entfernt. Je nach Offenheit können Partner Applikationen liefern und am Umsatz beteiligt werden (siehe Aboutyou mit bis zu 30% Provision). Dadurch erfolgt die Auslagerung des Entwicklungsrisikos auf den Partner. Durch Partner wird auch die Menge an Applikationen und damit die Anzahl potentieller Mikro-Wertschöpfungen gesteigert. Der Evolutionsmechanismus (natürliche Auslese der schlechten Apps) führt zu einer hohen Qualität der Makro-Wertschöpfung (Plattform).

Fundierte strategische, taktische und konzeptionelle Hypothesen entwickeln

Wenn wir von fundierten Hypothesen sprechen, meinen wir damit solche, die auf einer soliden Wissensgrundlage basieren. Da wir Angebote, Lösungen und Marketing-Maßnahmen für Menschen entwickeln, sollten dies Wissensbasis im besten Fall psychologischer Natur sein und mit digitaler Expertise verbunden werden. Mit unserer EmotionalCommerce-Methodik besitzen wir die Grundlage, um Lösungen verhaltenspsychologisch planen, konzipieren, designen und bewerten zu können. Dazu bedienen wir uns der einzelnen Komponenten des Verhaltens. An dieser Stelle nur in Kürze: Verhalten besteht aus Motivation und Fähigkeiten. Es wird ausgelöst von Auslösern. Motivation erzeugt negative, neutrale oder positive Emotionen. Vorhandene Fähigkeiten ermöglichen Verhalten, fehlende Fähigkeiten erzeugen Hürden. Emotionen entstehen aus der Übereinstimmung von Informationen (Design, Text, Stories) mit unseren persönlichen Zielen, Normen und ästhetischen Präferenzen (OCC-Modell der Emotionen). Eine hohe Übereinstimmung erzeugt positive Emotionen. Eine Gefährdung erzeugt Ablehnung. Bedeutungslose Informationen führen zu keiner Motivation. Deshalb gilt: “Sie können nicht nicht emotional kommunizieren”. Fähigkeiten teilen sich in sechs Unterkategorien auf. Alle diese Attribute lassen sich für Kundenarchetypen ermitteln. Danach erfolgt immer wieder der Abgleich zwischen Archetypen und Lösung. Außerdem ergibt sich durch die drei emotionalen Attribute und die sechs Fähigkeiten eine Matrix, mit der nach Informationen und Daten gesucht werden kann. Natürlich leuchtet unsere EmotionalCommerce-Methodik noch tiefer in die einzelnen Punkte hinein und dockt weiteres psychologisches Wissen an. Lerneffekte sind dank der guten Hypothesen-Basis und den Attributen direkt zuordbar.

Fazit und Zusammenfassung

Unternehmen müssen Teile ihres Geschäftsmodells virtualisieren und digitalisieren. Wo immer Risiko an Partner abgegeben werden kann, muss dies erfolgen. Das gilt nicht für den Zugang zum Kunden. In digitalen Wertschöpfungen ist der Kundenzugang das A und O. Die Bindung zum Kunden wiederum muss durch evolutionäre Systeme erfolgen. Diese kombinieren eine Plattform mit beliebig vielen digitalen Applikationen. Jede Applikation fügt eine Mikro-Wertschöpfung hinzu und ist innerhalb kurzer Zeit am Markt. Dort muss sie sich über den Nutzen behaupten. Tut sie das nicht, wird sie durch andere Applikationen abgelöst. Durch diese Selektion des perfekten Nutzens entsteht eine Makro-Wertschöpfung, die mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht wird. Die Applikationen erzeugen dabei individuell wahrgenommenen, beinahe optimalen Nutzen. Integrieren Sie Partner in diesen Prozess, um ihn zu beschleunigen. Tauschen Sie Reichweite und Kundenzugang gegen Inhalte, Applikationen und andere wertschöpfende Elemente. Sorgen Sie dafür, dass die Partner das Risiko der Entwicklung von Apps übernehmen.