Digitale Ökonomie – Eine Analyse für KMU

„Du kannst digital nicht erfolgreich werden, wenn Du die Regeln nicht verstehst. Digitale Ökonomie funktioniert nach vollkommen anderen Prinzipien. Aussitzen wird nicht helfen, denn es wird nicht mehr aufhören.- Deshalb wird es ja digitaler Wandel genannt. Sei dabei oder nicht - besser Ersteres.“

Digitale Ökonomie - Der Einstieg für KMU

Digitale Ökonomie: Der neue Status-Quo

Wir sind im Wandel zur Wirtschaft mit hohem Anteil digitaler Bausteine in der Wertschöpfung. Bisher nicht betroffene Branchen und vor allem kleine Unternehmen wird der technologische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Wandel treffen.
Treibende Kraft ist nicht die digitale Technologie. Vielmehr stellen die Individuen am Markt deutlich höhere Anforderungen an die Verfügbarkeit und Erlebnisqualität von Produkten und Dienstleistungen.
Man muss sich nur  seine eigenen Erwartungen vor Augen führen. Die digitale Ökonomie funktioniert nach  anderen Prinzipien. Mit diesem Artikel helfen wir die Mechanismen zu identifizieren und zu beschreiben.

Was ist eine pragmatische Definition der digitalen Ökonomie mit der sich neue Ansätze für Unternehmen denken lässt? Welche Sichtweise liefert die Leitplanken für digitales, unternehmerisches Denken? Im nächsten Abschnitt gehen wir dieser Frage auf den Grund.

Digitale Ökonomie: Die Definition

Wirtschaftswissenschaften sind oft ein trockenes Brot – Die meisten Definitionen helfen in der Praxis nicht weiter. Und bisher gibt es keinen Konsens zu digitalwirtschaftlichen Themen. Eine einheitliche Definition der digitalen Ökonomie gibt es deshalb leider nicht. Das Thema ist zu komplex. Unterschiedliche fachliche Blickwinkel erzeugen zwangsläufig verschiedene Rückschlüsse und Ansätze. Wir stellen an dieser Stelle  einige, naturgemäß nicht allumfassende und vollständige, Definitionen der digitalen Ökonomie vor. Am Ende präsentieren wir eine aus unserer Erfahrung sehr pragmatische Definition. Aus ihr ergeben sich konkrete, pragmatische Schritte und Strukturen für den digitalen Wandel in Unternehmen – Die mit anderen Beiträgen in diesem Magazin regelmäßig vertiefen. Die passenden Leseempfehlungen findet man in der rechten Spalte und am Ende dieses Artikels.

  • Das Wirtschaftslexikon des Verlags Gabler führt folgende Definition auf: „Die Internetökonomie ist eine vorwiegend digital basierte Ökonomie, welche die computerbasierte Vernetzung nutzt, um Kommunikation, Interaktion und Transaktion in einem globalen Umfeld zu ermöglichen.“ – Diese Definition deutet das Wesen der Digitalisierung im Ansatz an. Globales Umfeld impliziert zudem, dass die digitale Ökonomie im lokalen Kontext keine Rolle spielt. Das ist nicht der Fall: Die meisten digitalen Unternehmungen sind lokal in Nischen gestartet, und haben sich aus lokal gewonnenen Erkenntnissen zu globalen Unternehmungen entwickelt (beispielsweise Facebook). Zur Gabler Webseite und mehr über die Vorgehensweise von Facebook auf The Guardian.
  • Der Bundesverband Digitale Wirtschaft definiert die digitale Ökonomie wie folgt: „Die digitale Wirtschaft ist eine Querschnittsbranche, die im Kern alle Wirtschaftszweige umfasst, in denen zur Umsetzung von Geschäftsprozessen eine IP-Adresse genutzt wird. Das heißt, zum einen zählen Unternehmen hierzu, die mit „reinen“ Internet-Dienstleistungen und virtuellen Gütern wirtschaften, zum anderen werden Anteile ‚klassischer‘ Branchen hinzugezählt, bei denen Geschäftsprozesse bzw. Transaktionen durch Internet-Technologien unterstützt werden.“ – Diese Definition ist sehr technisch. Gut ist, dass sie die digitale Wirtschaft als Querschnittsbranche definiert – Damit wird festgestellt, dass die Gründung digitaler Unternehmen jenseits von Branchen und deren Gesetzmäßigkeiten erfolgt, und sogar unterschiedliche Branchen überspannen und verbinden kann. Quelle (PDF)
  • Eine designorientierte Definition liefern Osterwalder und Pigneur – Das sogenannte „Business Model Generation“ ist ein Model mit dem die Geschäftsmodelle von Unternehmen visuell erfasst, analysiert und modelliert werden. Aus dieser Sichtweise ergibt sich eine sehr pragmatische Definition: “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value” (Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 14). Und ergänzend möchten wir eine aktuelle Definition von Veit anfügen: “A business model is digital if changes in digital technologies trigger fundamental changes in the way business is carried out and revenues are generated.” (Veit et al., 2014, S. 48).

Das Modell des „Business Model Generation“ in Kombination mit der Definition von Veit hat sich für uns im Unternehmensalltag als pragmatisch erwiesen. Das am Design-Thinking orientierte Modell sorgt für einen allgemein verständlichen funktionalen Ordnungs- und Planungsrahmen. Mit dem Modell lassen sich Ist- und digitales Soll-Geschäftsmodell skizzieren. Digitale Technologie wird in diesem Kontext nicht als Ursprung der Innovation, sondern als Werkzeug zur Generierung eines höheren Kundennutzens verstanden. Damit verschiebt sich der Fokus auf den Nutzer und seine Bedürfnisse. Business-Designer analysieren, visualisieren und modellieren innovative digitale Geschäftsmodelle – In Anwendung der Regel und Prinzipien der digitalen Ökonomie.

Damit stellt sich damit die nächste wichtige Frage: Inwiefern unterscheidet sich die klassische von der digitalen Ökonomie? Was bremst klassische Unternehmungen im Vergleich zu den digitalen Rebellen aus?

Unternehmen der industriellen Ökonomie

Aufstieg und Fall von Unternehmen gehört zu einem ökonomischen Entwicklungsprozess. Das Dilemma etablierter Unternehmen ist der eigene Erfolg. Dieser Erfolg basiert auf kaum anpassungsfähigen, profitablen Geschäftsmodellen – Welches eine ursprüngliche Geschäftsidee (Kundennutzen) realisiert. Mit jeder Veränderung an dem Geschäftsmodell – und damit an der Wertschöpfung – werden Bestandskunden abgeschreckt. Die Bestandskunden sind die Haupt-Umsatzquelle etablierter Unternehmen. Und das Management ist in der Verantwortung aus diesen Haupt-Umsatzquellen für die Shareholder maximalen Gewinn zu schöpfen. Die Folgen sind drastisch – Veränderungen am Geschäftsmodell sind riskant und auf den ersten Blick betrachtet nicht sinnvoll. Der Fokus verschiebt sich so auf die kontinuierliche Verbesserung des vorhandenen Produkts im bekannten Rahmen. Innovation kann deshalb zwangsläufig nicht entstehen, wenn Gewinnabsichten im Fokus stehen. Wie es umgekehrt geht, zeigt Amazon. Ein Großteil des möglichen Gewinns wird in innovative Experimente und strategische Bausteine für die Zukunft investiert. Dabei macht sich Amazon den Umstand zu nutze, das an der Börse zukünftige Gewinne gehandelt werden. Und die Aussichten sind grandios – Die Aktien heillos überzeichnet. Und trotzdem würde ich Amazon als innovativstes und konsequentesten handelndes digitales Unternehmen bezeichnen.

Das führt uns automatisch zur Frage, wie digitale Unternehmen denken und handeln. Wie sind die digitalen Rebellen aufgestellt? Was sind die Regeln der digitalen Ökonomie denen gefolgt wird?

Digitale Ökonomie – Die jungen Rebellen

Erfolgreiche Unternehmen haben durch Innovation viel zu verlieren, wie wir festgestellt haben. Im Umkehrschluss bedeutet das – Wer wenig oder gar nichts zu verlieren hat, wird seine Energie eher dazu einsetzen schöpferisch Marktstrukturen zu zerstören und neu aufzubauen. Diese Art von Unternehmen profitiert von den geringen Hürden beim Einstieg – fachliches, digitales Wissen steht dem Markt kostengünstig zur Verfügung – und dem Bestreben von Wagniskapitalgebern Wetten auf die nächste Generation digitaler Marktführer anzunehmen. Das Kapital der Gründer ist eine Geschäftsidee die deutlichen höheren Nutzen (innovative Geschäftsidee) bringt (und zu einem späteren Zeitpunkt mit passenden Geschäftsmodelle wirtschaftlich hochprofitabel gestaltet werden kann). Die digitalen Rebellen – die nicht unbedingt jung sein müssen – gehen in der Regel so vor.

  • Suche eines geeigneten Nischenmarkts, um Erfahrungen zu sammeln, Kinderkrankheiten auszumerzen und den Nutzen zu maximieren. Vermeidung zu großer Märkte.
  • Definieren der Geschäftsidee mit einem unbedingten Nutzen auf Basis von verhaltenspsychologischen Regeln.
  • Identifikation des benötigten Minimalumfangs (MVP) zum Start des Produkts. Fokus liegt auf schnellem Time-to-Market in stark begrenztem Umfang, aber mit vollem Umfang des Nutzens. Funktioniert nur bei innovativen neuen Angeboten, nicht aber bei Me-Too-Angeboten.
  • Nach der Lernphase Ausweiten des Angebots auf breiter Front mit einem deutlich höheren Nutzen als die etablierten, klassischen Anbieter im Gesamtmarkt. Kontinuierliche Verbesserung des Wertversprechens und Nutzens in etablierten Angeboten bei gleichzeitiger Investition in neue Geschäftsideen.

Digitale Innovation mit dem Potential Marktstrukturen neu zu formatieren, beginnen deshalb in der Regel mit einem reduzierten Angebot am unteren Ende eines Markts. Durch schnelle Lern- und Strategiezyklen steigt das Produkt oder die Dienstleistung im Markt nach oben. Dort ersetzt es dann zügig die etablierten Wettbewerber. Einer der größten Erfolgsfaktoren liegt dabei in dem Aufbau neuer Märkte durch digitale Plattformen, die als Gatekeeper den Marktzugang kontrollieren.

Nachdem wir die Unterschiede zwischen klassischer und digitaler Ökonomie angerissen haben, steigen wir tiefer in die Materie ein. Was sind die essentiellen Eigenschaften der digitalen Ökonomie? Was macht sie im Kern aus?

Digitale Ökonomie – Der Kern

Egal wo man mitspielen will, man muss die Regeln kennen um Erfolg zu haben. Sei es, um die Regeln einzuhalten oder kreativ zum eigenen Vorteil zu nutzen. Die digitale Ökonomie spielt nach anderen Regeln als die uns bekannte industrielle Ökonomie. Deshalb sollten wir uns jetzt damit beschäftigen, was das gegenwärtige Wesen der Ökonomie ist, und das Wesen der immer bedeutsameren digitalen Ökonomie. Wir sehen uns deshalb zuerst den klassischen Kern der Ökonomie an.

Klassischer Ökonomie-Begriff

  • Die Ökonomie beschreibt die Gabe, Gegengabe und den Tausch von Gütern. Ein Tausch erfolgt entweder über den direkten Austausch von Gütern im Wechsel, oder durch den Einsatz einer Ersatzwährung. Diese Ersatzwährung ist in der klassischen Ökonomie Geld.
  • Sie definiert die Beziehung aller beteiligten Parteien. In der Regel bestehen diese Beziehungen zwischen zwei direkt miteinander agierenden Parteien.
  • Und sie beschreibt die entstehenden Verpflichtungen (sozial, monetär) in der Gegenwart und Zukunft (Schulden). Die Verpflichtungen müssen in der klassischen Ökonomie klar erkennbar aufgezeigt werden (z.B. durch Preisauszeichnungen).
  • Außerdem beschreibt sie die Struktur mit der Bedürfnisse befriedigt werden. In der Regel ist die Bedürfnisbefriedigung linear nach dem Modell des Inputs, Throughputs und Outputs aufgebaut.

Die spannende Frage ist nun, inwiefern das Aufkommen der digitalen Ökonomie die klassische Ökonomie transformiert hat. Wie wirken neue digitale Technologien auf das Wesen der industriellen Ökonomie ein. Was hat sich verändert?

Digitale Ökonomie

  • Digitale Technologie ermöglicht erstmals die Erfassung und Auswertung von Verhaltensmustern von Menschen. Daten bedeuten – richtig gesammelt und interpretiert – Markttransparenz. Und Markttransparenz hat einen Wert. Daten werden zu einem Transfergut zwischen Produkt und Geld.
  • Durch das neue Transfergut entstehen andersartige Beziehungen. Beziehungen sind nicht mehr durch einen offensichtlichen Tausch gekennzeichnet. Die datengenerierende Partei tauscht die scheinbar wertlosen Verhaltensdaten gegen Nutzung vordergründig kostenloser Leistungen. Der Anbieter wertet diese aus, strukturiert sie und tauscht sie auf einem anderen Markt gegen Geld ein.
  • Digitale Ökonomie verändert auch die Führung und Organisation im Unternehmen. Wenn alles messbar, analysierbar und optimierbar wird, dann gilt das ebenfalls für Personen, Prozesse, Arbeitsmethoden und alle anderen Bausteine des Unternehmens. Die steigende Erwartungshaltung an fachliche Resultate ist eng an eine neue Art der Führungs- und Leitkultur geknüpft. In dieser übernehmen Manager die Rolle der Team-Coaches. Das Team arbeitet selbstverantwortlich auf klar messbare Ziele hin. Die dafür benötigten Methoden und Prozesse sind weltweit im Einsatz und haben sich als effizient und effektiv bewiesen – Auch in deutschen Unternehmen wie beispielsweise bei MyMüsli. Das Unternehmen beweist, dass digital agierende Unternehmen nicht zwangsläufig digitale Produkte und Services verkaufen müssen, von den neuen Arbeitsweisen profitieren können, und am Ende einen deutlich höheren Nutzen für die Kunden schaffen.
  • Es herrscht – anders als beim Geld – kein Konsens über den Wert von Daten. Daten sind nicht als Währung definiert. Dadurch sind die gegenwärtigen und zukünftigen Kosten für das scheinbar kostenlose Produkt nicht für jede Partei ersichtlich (Keine Preisangabe, obwohl mit Daten bezahlt wird).
  • Die Bedürfnisse werden aus einer Mischung von linearen und verschachtelten Geschäftsmodellen befriedigt. Stärken und Schwächen einzelner Geschäftsmodelle gleichen sich aus, und erzeugen in der Regel einen deutlich höheren Kundennutzen. Der Input wird nicht zwangsläufig im gleichen Geschäftsmodell erbracht, sondern zwischen Geschäftsmodellen transferiert. Aus einem zentralen Input entstehen so vielfältige Throughputs und Outputs. Daten sind unendlich haltbar und beliebig reproduzierbar. Wir sprechen von einer nahezu unendlich nutzbaren Ressource. Dazu passt folgende Erkenntnis aus einer Accenture-Studie: „Eine immer stärkere Vernetzung zwischen Dingen und Unternehmen und neue Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine – auf diesen Nenner lässt sich eine Accenture-Studie zu den Zukunftsperspektiven der Wirtschaft bringen. Every business becomes a digital business.“ – Quelle: „Technology Vision 2015“
  • Digitale Bausteine im Geschäftsmodell sind flexibler als statische Komponenten – Digitale Software lässt sich im Funktionsumfang zyklisch auf Nutzerbedürfnisse optimieren. Digitales Marketing kann relativ zügig auf neue Online-Kanäle ausgeweitet werden. Grundlage sind die richtigen Organisations- und Führungsstrukturen – Wie zuvor angedeutet. Zusammen mit einer agilen, zeitlich begrenzten und ergebnisorientierten Projektplanung werden digitale Unternehmen schneller, effizienter und effektiver. Zum Kern der digitalen Ökonomie zählt deshalb auch die Fähigkeit schnell Teile des Geschäftsmodells zu modifizieren, neue Geschäftsmodelle anzudocken oder die Entwicklungsrichtung von Geschäftsmodellen zu verändern. Die Impulse für Veränderung kommen dabei nicht aus der Branche, nicht von Marktneulingen, sondern aus dem täglichen Dialog mit den eigenen Kunden – Den dahinter liegenden Prozess beschreiben wir in diesem Beitrag.

Was hat also die digitale Ökonomie mit dem digitalen Wandel zu tun? Was sind die Folgen für Unternehmer und Geschäftsführer? Welche Aufgaben ergeben sich? Lesen Sie weiter.

Die digitale Ökonomie und der digitale Wandel

Wir haben eine praktikable Definition kennengelernt, und sind zum – sicherlich nicht vollständigen – Kern der digitalen Ökonomie vorgedrungen. Aus dem Wesen und Anforderungen der digitalen Ökonomie entsteht betriebswirtschaftlicher Handlungsbedarf. Denn es ändern sich so entscheidende Faktoren wir Führungskultur, Erfolgsmessung, Arbeits- und Organisationsprozesse, sowie das Verständnis von kontinuierlicher Innovation. Dieser erfolgt zyklisch und kontinuierlich in Richtung tatsächlich vorhandener Kundenbedürfnisse. Die datenbasierte Führung und Steuerung des Unternehmens ermöglicht neue Ideen und Wertschöpfungen direkt mit dem Markt zu entwickeln. Im Kern steht weniger das eigene Produkt, sondern alle Leistungen, die dem übergeordneten Bedürfnis des Kunden entgegenkommen.

Digitale Ökonomie als Wandel von Produktwelt zur Bedarfswelt

Produkte verlieren an Bedeutung. Wichtiger ist das System an unterstützenden Leistungen rund um die Nutzung des Produktes. Nehmen wir den Thermomix von Vorwerk als Beispiel. Wichtiger als das Produkt ist die digitale Plattform. Sie ermöglicht dem Besitzer – ohne große Kochkenntnisse – eine Vielzahl an einfachen und komplexen Gerichten zu zubereiten. Der Nutzen entsteht aus der Zeitersparnis, aber auch aus garantierter sozialer Akzeptanz der gekochten Gerichte. Im B2B-Bereich findet ähnliches statt. Triebwerkshersteller bieten beispielsweise die Triebwerke nicht mehr zum Kauf an, sondern vermieten das Produkt und Services direkt an die Airlines. Außer der Auftragsbestätigung und der Bezahlung der Rechnung entstehen keine Aufwände für den Kunden. Das komplette Handling inklusive Reporting kann digitalisiert werden. Daten aus den Triebwerken helfen den Wartungszyklus zu optimieren. Die digitale Ökonomie ist deshalb auch ein Wandel in der Ausrichtung von Unternehmen – Galt es bisher als produzierendes oder handelndes Unternehmen nur den einzelnen Bedarf zu stillen, rücken nun Bedürfnisse rund um die Nutzung von Produkten in den Fokus. Wir haben einen Wandel von der Besitz- zur Bedarfsökonomie. Die Bedarfsökonomie setzt zwingend ein tieferes Verständnis menschlicher Bedürfnisse und menschlichen Verhaltens voraus. Und damit die Integration von unterschiedlichen Disziplinen, u.a. der Psychologie, der Informatik, und der Informationswirtschaft. Die verhaltenspsychologische Betrachtung von Bedürfnissen und Nutzen hat sich in unserer unternehmerischen Praxis bewährt. Wir können jedem Unternehmer nur raten diese Perspektive frühzeitig einzunehmen, um innovativen Nutzen fundiert herzuleiten. Am besten bevor kostspielige strategische Handlungen eingeleitet werden.

Wandel im strategischen Unternehmerdenken in der digitalen Ökonomie

Strategische Ansätze mit einem ungleich höheren Nutzen finden schneller das nötige Kapital (Wagniskapital), sowie die geeignete Technologie zur Realisierung. Die Fokussierung auf ein Bedürfnis und ein Nutzen vereinfacht die technologische Reise deutlich. Der digitale Wandel wird aber auch in den Köpfen von Unternehmern geformt. Digitale Vorreiter wie beispielsweise Facebook und Amazon starten neue Wertschöpfungen in begrenzten Märkten (beispielsweise Amazon Fresh und Now in Berlin). Sie schaffen sich damit die Ruhe, um ausreichend Erkenntnisse zu sammeln und den eigenen Ansatz zu validieren. Große strategische „Big-Bangs“ sind von digital agierenden Unternehmen nicht zu erwarten. Sie wissen, dass zügiges und kontinuierliches Lernen und Ausrichten zum Handwerk gehört. Die Fokussierung von Nischenmärkten bietet ausreichend Lernmöglichkeit, bei geringem initialen Investitionsrisiko und reduzierter Gefahr für das Markenimage. Erkennen digitale Unternehmen neue Potentiale in einem Nischenmarkt, adaptieren sie das Gelernte auf größere Märkte. Sie schaffen aus dem Gelernten die betriebswirtschaftlichen Strukturen und Prozesse. Sie liefern innovative und meistens deutliche einfachere, effizientere und effektivere Angebote.

Digitalunternehmen prägen Verhalten durch ihren Einfluss

Menschliches Verhalten folgt dem Grundsatz der Vermeidung von Energie. Alles einfachere und direktere wird bevorzugt. Trifft Einfachheit auf mehr Nutzen – beispielsweise durch Einsparung von Geld, Zeit, physischem und kognitiven Aufwand – werden Verhaltensweisen transformiert. Verhalten beeinflusst wechselwirksam Einstellungen und Erwartungen. Durch die Benutzung innovativer digitaler Anwendungen bilden sich neue Verhaltensmustern und damit auch Einstellungen. Jedes Angebot am Markt muss diesen neuen Verhaltensmuster und Einstellungen entsprechen, um wettbewerbsfähig und relevant zu bleiben.

Der digitale Wandel ist deshalb vor allem ein Wandel der menschlichen Erfahrungen, Einstellungen und Verhaltensweisen. Treiber sind Unternehmen mit extremen Einfluss über digitale Plattformen (Facebook, Google, Amazon, Apple). Die Auswirkungen dieser Verhaltenstransformation wirken sich auf gesellschaftliche Werte, soziales Miteinander und vor allem die Wirtschaft aus.

Unternehmer sollten deshalb die eigenen Produkte nicht ausschließlich aus Sicht der Bestandskunden betrachten. Der Blick mit der Digitalbrille hilft Lösungen für die digital erfahrenen Kunden zu entwickeln. Mittlerweile ist der Großteil der Bevölkerung digital erfahren, insofern dürfte der Druck bereits jetzt hoch sein und weiter steigen. Unsere Praxiserfahrung zeigt immer wieder, dass einbrechende Umsätze in der Regel durch Verhaltens- und Einstellungsänderungen in den Zielmärkten erzeugt werden.

Die Netzwerkeffekte der digitalen Ökonomie

Die meisten Unternehmen der digitalen Ökonomie nutzen Netzwerkeffekte. Ein Netzwerkeffekt tritt ein, wenn eine wachsende Zahl an Menschen sich für einen Dienst anmeldet. Das Ziel sollte es sein möglichst viele Menschen zum Anmelden zu bewegen. Dabei hilft der sogenannte „Kleine-Welt-Effekt“. Dieser besagt, dass jeder Mensch auf der Erde mit jedem anderen Menschen über sechs Kontaktebenen verbunden ist. Das bedeutet, dass jeder Netzwerkzugang das Netzwerk erweitert, bis irgendwann alle sechs Ebenen ausgeschöpft sind. Diesen Effekt machen sich Unternehmen der digitalen Ökonomie zu Nutze. Wird eine kritische Masse an Nutzern erreicht, wächst die Zahl der Neuzugänge nicht mehr linear, sondern exponentiell. Und damit auch der Gesamtnutzen für jeden einzelnen Menschen im Netzwerk. Dadurch unterscheiden sich Unternehmen der digitalen Ökonomie von Unternehmen aus der klassischen Ökonomie. Ein Produkt kann nur einmal verkauft werden, und es schafft auch nur einmaligen Nutzen. Und der Nutzen steigt nicht, falls andere Kunden ebenfalls das Produkt kaufen. Im Gegenteil – Ist das Produktangebot Ressourcen bedingt beschränkt, steigt mit zunehmenden Käufen der Preis, und der Nutzen des Einzelnen sinkt. Die meisten datenbasierten Geschäftsmodelle nutzen den Netzwerkeffekt und den Bedarf an digitaler Vernetzung. Die einzige Gefahr für digitale Unternehmen die auf den Netzwerk-Effekt setzen ist der negative Netzwerkeffekt. Dieser tritt ein, wenn der Nutzen des Einzelnen sinkt, und dieser sich abmeldet. Mit jeder Abmeldung sinkt der Nutzen der Gesamtplattform. Aufgabe jeder digitalen Plattform ist deshalb die Maximierung des Einzelnutzens. Übrigens ein Grund, warum Smartphones exzellente Plattformen sind: Sie maximieren die Makro-Wertschöpfung der Plattform durch individuell kombinierbare Mikro-Wertschöpfungen (Apps), und schaffen in der Regel so den nahezu optimalen Einzelnutzen. Die Basis für eine erfolgreiche Lock-in-Strategie. Unsere bisherigen Erkenntnisse in der folgenden Liste.

  • Plattformen müssen einen höheren Nutzen für den einzelnen erzeugen, als es existierende Angebote können. Dieser Nutzen muss eindeutig überlegen sein, um eine Verhaltensänderung am Markt zu erzeugen.
  • Ist der Nutzen für einzelne Mitglieder hoch genug, werden Weiterempfehlungen innerhalb des Netzwerks erzeugt. Da jeder Menschen – theoretisch – über sechs Kontakte mit jedem anderen Menschen verbunden ist, entstehen schnell exponentielle Wachstumseffekte.
  • Die kritische Masse erreicht man am besten durch Fokussierung eines Teilmarktes oder einer Nische. So hat Facebook in den ersten Jahren sein Angebot ausschließlich Universitäten angeboten, und deren Studenten nacheinander in das Angebot gezogen.
  • Die Festigung und der Ausbau des Nutzens hat oberste Priorität. Der Netzwerkeffekt kann jederzeit durch einen Anbieter mit besserem Nutzen umgekehrt werden. Der gebotene Nutzen und die Netzwerkverbindungen sind die Basis einer psychologischen Lock-In-Strategie. Da Verluste höher bewertet wird als Gewinn, muss der Verlust der Mitgliedschaft eindeutige Einbußen im Nutzen nach sich ziehen.

Tauchen wir gemeinsam etwas tiefer in die Ökonomie der Plattformen ein. Wie funktionieren digitale Plattformen? Wie kann man digitale Plattformen aufbauen? Wie kann man fremde digitale Plattform wertschöpfend in das eigene Geschäftsmodell einbinden?

Die Plattformen in der digitalen Ökonomie

Digitale Plattformen funktionieren anders als vergleichbare Wertschöpfungen in der industriellen Ökonomie. In der industriellen Ökonomie haben Unternehmen einen selbstbestimmten Zugang zu den Märkten, und können unterschiedliche Vertriebswege aussuchen. Hat sich eine digitale Plattform in einem Markt platziert, ist das nicht mehr möglich – Es führt kaum ein Weg an der Plattform vorbei. Die Entwicklung von Plattformen ist eng verbunden mit dem Netzwerkeffekt. Eine kleine positive Entwicklung kann sich schnell exponentiell verstärken. Mit diesem Wachstum kommt Marktmacht und damit ebenfalls Gewinn. Grundsätzlich sind digitale Plattformen natürlich kritisch zu betrachten, weil sich Monopole im Kundenzugang bilden. Aber Unternehmern mit frischem Blick auf digitale Chancen bieten sich dadurch natürlich auch spannende Möglichkeiten. Digitale Plattformen zentralisieren eine Infrastruktur, die der einzelne Unternehmer aufbauen und betreiben könnte. Unternehmer aus der klassischen Ökonomie können systematisch prüfen, ob und wie sie digitale Plattformen in ihr Geschäftsmodell einbauen können. Unternehmen wie beispielsweise KWCommerce fokussieren Markenaufbau, Produktentwicklung und Kundenservice. Dafür lagern sie den Vertrieb und das Marketing in Gänze an Amazon aus. Mit Erfolg – Innerhalb kurzer Zeit konnte so nicht nur ein stabiler Kanal zum Endkunden aufgebaut werden, sondern ebenfalls eine zügige Internationalisierung voran getrieben werden. Die Ängste vor Austauschprodukten seitens Amazon sind gerechtfertigt, werden durch permanente Innovation und Abfrage der Kundenbedürfnisse abgesenkt. Zusätzlich werden weitere Plattformen wie Rakuten genutzt. Digitale Plattformen bieten also durchaus die Chance Aufgaben und Bausteine des Geschäftsmodell auszulagern. Die Erkenntnis der Geschäftsführer ist eindeutig – Ein eigener Onlineshop lohnt sich nicht, wenn man via Amazon eine starke Marke, mit exzellentem Kundenservice und garantiert hoher Reichweite aufbauen kann. Mehr dazu auf t3n.de (Weblink) und Gründerszene (PDF).

Chancen und Risiken der plattformbasierten digitalen Ökonomie

In der Summer entstehen durch Plattformen Marktzugänge die den einzelnen Beteiligten vorher verschlossen geblieben sind. Dafür lassen sich die Plattformen am Umsatz beteiligen, und stellen Regeln für die Partner auf. Handelt man mit fremden Produkten ist Amazon unter Umständen nicht der richtige Partner. In diesem Fall gilt es Reichweite und Relevanz über andere – meist soziale Plattformen wie Instagram und Facebook – zu erzeugen, und als Anbieter einzigartig für ein Produkt zu werden. Ein Beispiel aus Deutschland ist der Schuhhändler Asphaltgold, über den man mehr auf Gründerszene lesen kann.

Nachdem wir uns mit den Ausprägungen der digitalen Ökonomie beschäftigt haben, drängen sich weitere wichtige Fragen auf.
Wie wird die digitale Ökonomie eigentlich von den jungen Rebellen und etablierten Playern verstanden und interpretiert? Wie denken die Gründer junger Unternehmen im direkten Vergleich zum wirtschaftlichen Establishment?

Unterschiede in der Wahrnehmung der digitalen Ökonomie

Warum gibt es immer wieder junge, frische Unternehmen die scheinbar einfach die Gesetze der digitalen Ökonomie zu ihrem Vorteil nutzen? Was unterscheidet diese Unternehmer von anderen Unternehmern? Die aktuelle Gründergeneration – meistens Millennials – denken deutlich stärker in Plattformen. Gemeint ist nicht zwangsläufig der Aufbau eigener Plattformen, sondern die wertbringende Integration digitaler Plattformen und deren Relevanz und Reichweite in das eigene Geschäftsmodell. Die jungen Gründer sehen die zur Verfügung stehenden digitalen Bausteine als Chance Marktstrukturen zu verändern, nicht als Gefahr die umgangen werden muss. Das europäische Management – in der Regel etwas älter – denkt ausschließlich in der Digitalisierung von Marktzugängen und im besten Fall der Optimierung von Produkten und Dienstleistungen. Das ist im Rahmen der digitalen Ökonomie aber zu kurz gedacht: Die Bausteine der digitalen Ökonomie ermöglichen neuartige Wertschöpfungen durch Integration externer Partner. In der Regel erzeugen die jungen Wilden damit einen deutlich höheren Nutzen, und lösen bekannte und bewährte Angebote ab. Die digitale Ökonomie fordert deshalb eine systematische Überprüfung aller im Unternehmen stattfindenden Geschäftsmodelle – Und damit auch die Bereitschaft diese systematisch in großem Umfang zu verändern. Ein wichtiges Werkzeug: Das Denken in Kooperationen statt Wettbewerb.

Wir haben festgestellt, daß die Grundeinstellung junger Unternehmer deutlich von der Einstellung der Führungskräfte in etablierten Unternehmen abweicht. Außerdem konnten wir zeigen, daß das Setup der Jungunternehmer in der Regel Teil des Erfolgs ist. Was bedeuten die Erkenntnisse bzgl. der digitalen Ökonomie für KMU im Speziellen?

Digitale Ökonomie – Bedeutung für deutsche KMU

Die betriebswirtschaftliche Struktur deutscher Unternehmen ist präzise in Funktionsbereiche getrennt. Berufliche Aufgaben werden klar getrennt, es gibt eindeutige Zuständigkeiten. Dadurch entstehen Verluste an den Schnittstellen. Zudem sind deutsche Unternehmen stark durch Hierarchien geprägt. In der digitalen Ökonomie sind die einzelnen Funktionsbereiche nicht mehr linear hintereinander in einer Wertschöpfung angeordnet. Produktentwicklung, Kundenservice, Marketing, Vertrieb sind in der digitalen Ökonomie parallelisiert. Anstatt klarer Zuständigkeiten werden Aufgaben kooperative auf Datenbasis und gewonnenen Erkenntnissen gelöst. Formale Autorität einzelner Menschen wird durch Vernetzung, Eigenverantwortung und freiem Informationsfluss abgelöst. Gerade weil in der digitalen Ökonomie Veränderungen jederzeit entstehen, müssen Unternehmen von linearen und starren Prozessen auf eine flexible Organisationsstruktur wechseln. Arbeitsprozesse gilt es durch Lösungen von Plattform-Anbietern zu digitalisieren und damit zu vereinfachen. Mitarbeiter müssen neue Freiheiten und damit auch höhere Verantwortung für Ergebnisse erhalten. Die Unternehmensführung muss sich selbst aus der Verbindlichkeit für die strategischen Erfolg befreien. Kooperative mit den Mitarbeitern lässt sich ein strategischer Rahmen, eine Vision und Mission festlegen, die das gesamte Unternehmen motiviert und auf Ziele einschwört.

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Kai Hebenstreit war als Soldat im Auslandseinsatz, ehe er sich für digitales Produkt-Design interessierte. Nach einem Design-Studium an der renommierten Ruhrakademie in Schwerte wechselte er zu bekannten deutschen Digitalagenturen, wo er Design-Teams auf Kundenprojekten für die METRO AG, Kraft Foods, RWE, Porsche und viele weitere führte. Seit 2012 berät er freiberuflich und über manymize Unternehmen in der digitalen Transformation. Bei manymize ist Kai in der Geschäftsführung und verantwortlich für die strategische Ausrichtung und Entwicklung der Angebote, den Reichweiten-Aufbau sowie die Neukunden-Betreuung. Außerdem steuert er regelmäßig Artikel für das Magazin manymize Q bei.

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