Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle

Was sind eigentlich Geschäftsmodelle? Was charakterisiert digitale Geschäftsmodelle? Wir zeigen wie sich Geschäftsmodelle systematisch neu denken lassen. Von der Geschäftsidee bis zu den passenden Geschäftsmodellen. Mit praktischen Beispielen. Für Unternehmer, Geschäftsführer und Manager in KMU.

Was ist das Wesen digitaler Geschäftsmodelle? Wie unterscheidet sich ein Modell von der Geschäftsidee?

Diese Fragen haben uns lange Zeit beschäftigt. Leider gibt es seitens der Wissenschaft dazu keine klare Antwort.Wir haben einen praktikablen Blickwinkel für die Beratungspraxis hergeleitet. Diesen neuen Blickwinkel teilen wir in diesem Artikel.Das Verständnis für digitale Geschäftsmodelle fällt, aufgrund der fehlenden allgemeinen Definition von Geschäftsmodellen, schwer. Unser Ansatz trennt gedanklich die Geschäftsidee und das Geschäftsmodell. So lassen sich beide Bausteine isoliert und fokussiert betrachten.

Die Geschäftsidee ist der innovative Impuls. Er liefert einen deutlich höheren Nutzen und Mehrwert für Menschen am Markt (Value-Proposition, Wert- und Nutzen-Versprechen). Das Geschäftsmodell beschreibt formal die Bausteine eines Unternehmens, die für die wirtschaftlich profitable Umsetzung der Geschäftsidee benötigt werden. In den meisten Fällen ist die Geschäftsidee konstant, die Geschäftsmodelle werden solange modelliert, bis ein Match mit dem Markt erreicht wird. Ein digitales Geschäftsmodell integriert vollständig oder teilweise digitale Technologie in seine Bausteine. Die digitale Technologie kann existentiell für die Geschäftsidee sein, oder aber auch nur nötig, um ein anderes Kosten- / Umsatz-Verhältnis zu erreichen. Verschiedene Geschäftsideen können über Geschäftsmodelle miteinander verknüpft sein. So wie es beispielsweise bei MyTaxi der Fall ist. Eine Geschäftsidee in Richtung des Endkunden („Genau mein Taxi einfach mobil buchen“), und eine Geschäftsidee in Richtung der Taxifahrer („Kunden flexibel und unabhängig gewinnen“). Verbunden wird beides durch Geschäftsmodelle in deen die Suche und Transaktion zentralisiert wird.

Ein digitale Geschäftsmodell beschreibt die Integration digitaler Technologie und digitaler Plattformen in ein bestehendes oder neues Geschäftsmodell. Ein einheitliches Verständnis über die Integrationsbereiche liefern Werkzeuge des Business-Designs. Vor allem visuelle Techniken, wie das Business-Model-Canvas. Mit dieser Methode lassen sich komplexe Geschäftsmodelle visuell darstellen, planen und implementieren. Mit der verhaltenspsychologischen Bewertung digitaler Geschäftsideen und der Auswahl und Adaption bewährter digitaler Geschäftsmodelle lassen sich digitale Unternehmen nachvollziehbar planen. Mit diesem Beitrag liefern wir einen Einstieg in das Thema und stellen einen systematischen Ansatz zur Analyse und Bewertung vor.

Was unterscheidet eine Geschäftsidee von einem Geschäftsmodell? Im nächsten Abschnitt helfen wir die beiden Konzepte voneinander zu unterscheiden. Wir zeigen, wie dadurch das strategische, unternehmerische Denken effektiver und effizienter wird.

Warum Geschäftsmodell nicht gleich Geschäftsidee ist

Wir starteten unsere Digitalkarriere 2005 in bekannten Internet-Agenturen. In den Projekten begegneten uns regelmäßig Aussagen über digitale Geschäftsmodelle. Diese waren oft nicht greifbar. 2012 starteten wir mit den ersten Überlegungen, wie man digitale Geschäftsmodelle konzeptioneller betrachten kann. Die Beispiele am Markt machten es uns aber nicht einfach.

Plattformen wie Facebook und Twitter glänzten mit stark wachsenden Nutzerzahlen. Digitale Geschäftsmodelle dahinter waren zu der Zeit aber nicht erkennbar. Offensichtlich waren diese Plattformen alles andere als wirtschaftlich profitabel. Heute stellt sich die Situation anders dar. Facebook ist ein hochprofitables Unternehmen geworden – Es hat Geschäftsmodelle gefunden, um die ursprüngliche Geschäftsidee wirtschaftlich profitabel umzusetzen. Auf den wirtschaftlichen Durchbruch von Twitter warten wir noch. Wichtig ist die Erkenntnis die wir aus der Beobachtung ziehen konnten – Geschäftsideen und Geschäftsmodelle sind voneinander abhängig, müssen aber unabhängig voneinander betrachtet werden. Digitale Unternehmensstrategien beginnen in der Regel mit dem Überprüfen der Geschäftsidee – Dem unbedingten höheren Nutzen für die Kunden.

Wie ist ein Geschäftsmodell definiert? Und was bedeutet eine Geschäftsidee? Was macht ein digitales Geschäftsmodell aus? Und was macht ein digitales Geschäftsmodell letztendlich erfolgreich?

Definition von Geschäftsmodellen

Es gibt unzählige Arten von Definitionen für Geschäftsmodelle, die den komplexen Aufbau aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu erklären zu versuchen. Leider gibt es zur Zeit keinen Konsens darüber was ein Geschäftsmodell ist. Von der Geschäftsidee gar nicht zu reden. Deshalb fällt es folglich schwer ein digitales Geschäftsmodell in den Wesenszügen zu umreißen. In der Unternehmenspraxis bieten sich Definitionen an, mit denen schnell eine aufs Wesentliche reduzierte visuelle Darstellung des eigenen Geschäftsmodells entsteht. Das Business-Design-Tool „Business Model Canvas (BMC)“  hilft Menschen im Unternehmen die komplexen Strukturen des eigenen Geschäftsmodells zu ordnen, zu verstehen und in der Folge zu ordnen. Alexander Osterwalder und Yves Pigneur – die Initiatoren hinter dem BMC definieren ein Geschäftsmodell (Business Model) wie folgt.

„Ein Geschäftsmodell beschreibt die Grundprinzipien, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“
Alexander Osterwalder und Yves Pigneur

Diese Definition liefert einen praktikablen Ausgangspunkt für die Optimierung existierender bzw. der Modellierung neuer Geschäftsmodelle. Als nächstes betrachten wir die Geschäftsidee.

Die Geschäftsidee – Baustein erfolgreicher digitaler Geschäftsmodelle

Eine Geschäftsidee rückt den Kunden in den Mittelpunkt aller Überlegungen. Branche, Markt und vorhandene Produkte und Dienstleistungen sind nur grobe Orientierung. Viel wichtiger ist die Frage nach dem höheren Nutzen. Eine Geschäftsidee soll Menschen zu neuem, anderen Verhalten bewegen – Das Werkzeug ist ein höherer Nutzen. Die Herausforderung liegt darin Bedürfnisse und Nutzen zu verstehen. Wie aber kann man empathisch denken und handeln? Nicht jeder ist gut darin. Es braucht also eine Methodik, um sich zu nähern.

Als Werkzeug hat sich die Stanford „NABC“-Methode in der Praxis bewährt. Wir nutzen diese Methodik, verfeinert durch Erkenntnisse aus der Verhaltenspsychologie, um Nutzen zu verstehen, und Geschäftsideen zu modellieren. Überhaupt ist es ratsam Methoden aus dem Design-Thinking und andere visuelle Techniken zu benutzen, um komplexe Sachverhalte auf das Wesentliche zu reduzieren. Ein klarer Blick auf Geschäftsidee und Geschäftsmodelle hilft, Chancen zu erkennen und Risiken zu begrenzen. Wir nennen diese Herangehensweise Business-Design.

Um die Geschäftsidee in den Fokus zu rücken, haben die Osterwalder und Pigneur ein weiteres Werkzeug ihrem Modell hinzugefügt. Mit diese Vertiefung – dem Value-Proposition-Design – liefern sie ein Werkzeug, um noch tiefer in den Nutzen einzusteigen. Damit beschreiben sie die Geschäftsidee. Diese steht im Zentrum des Gesamtmodells. Wir definieren die Geschäftsidee wie folgt.

„Die Geschäftsidee beschreibt die Vision und Mission, mit der ein Unternehmen (die Mitglieder einer Branche) überlegenden Nutzen und Wert für existierende oder zukünftige Kunden erzeugt, und mit dem Situationen des Kunden-Alltags nachhaltig und deutlich verbessert werden.“

Warum Geschäftsidee und Geschäftsmodelle?

Die Aufteilung in Geschäftsidee und Geschäftsmodell führt zu einem besseren Verständnis der Vorgänge am Markt. Beispielsweise hatte Facebook lange Zeit nur eine Geschäftsidee – Menschen digital sozial zu verbinden. Das fehlende Geschäftsmodell (welches die Kosten durch Umsatz deckt) wurde lange Zeit durch Wagniskapital kompensiert. Erst 2006 wurde das Werbenetzwerk implementiert – Generell betrachtet ein typisches Publisher-Geschäftsmodell, welches im Speziellen einige Besonderheiten aufweist (User-Generated-Content, extrem präzises Targeting durch Nutzerdaten, multiple Plattformen). Bei vielen digitalen Unternehmungen spielt oft erst die Geschäftsidee und deren technische Umsetzung eine Rolle. Erst danach werden digitale Geschäftsmodelle angedockt.

Ein Geschäftsmodell liefert die organisatorische Struktur und Systematik, mit der eine Geschäftsidee wirtschaftlich profitabel am Markt operiert. Oft werden bei digitalen Geschäftsmodellen mehrere bewährte Geschäftsmodelle kombiniert, um Stärken zu steigern und Schwächen zu mindern. So senkt Amazon beispielsweise seine IT-Kosten durch die Integration eines IT-Dienstleistungs-Geschäftsmodells (Amazon S3). In diesem Modell wird die technologische Infrastruktur zum Teil an andere Unternehmen vermietet, ein anderer Teil bleibt den Services von Amazon vorbehalten. Das IT-Dienstleistungs-Geschäftsmodell senkt die Kosten im Marketplace-Geschäftsmodell. Dort ist der Betrieb der IT-Plattform ein Kostenfaktor, der minimiert bis beinahe aufgehoben wird. Die gesunkenen Kosten führen wiederum zu anderen Verkaufsmargen von Produkten im Marketplace- und eCommerce-Geschäftsmodell.

In klassischen Geschäftsmodellen ist das Tauschobjekt in der Regel eine offizielle Währung (Geld). Digitale Geschäftsmodelle können Daten als neue Währung einsetzen. So generieren die Nutzer von Facebook wissentlich Daten über Verhalten, Interessen und weitere Informationen. Diese Daten werden aus dem einen Geschäftsmodell (Plattform) in das Publisher-Geschäftsmodell transferiert. Dort werden die Daten durch die Werbetreibenden in Geld umgewandelt. Mehr erfährt man im Beitrag „Digitale Transformation im Unternehmen“.

Die Definition digitaler Geschäftsmodelle

In den letzten Jahren haben wir uns mit den gängigen Definitionen digitaler Geschäftsmodelle schwer getan. Wissenschaftliche Ansätze sind oft nicht praktikabel genug für den Unternehmensalltag. Der Business-Design-Ansatz – wie oben skizziert – hat sich in der Praxis bewiesen. Komplexen Systemen kann man nur durch Reduktion der Komplexität begegnen. Visualisierung und Systemdenken liefert Leitplanken, um nach gleichbleibenden Muster Modelle zu identifizieren, zu analysieren und nutzbar zu machen. Unsere Definition digitaler Geschäftsmodelle lautet daher:

„Digitale Geschäftsmodelle integrieren in den Geschäftsmodell-Bausteinen teilweise oder in Gänze digitale Technologie, moderne Führungs- und Organisations- und Arbeitsformen (Digitales Fundament), um einen überlegenden Nutzen (Geschäftsidee) wirtschaftlich profitabel und nachhaltig zu realisieren. Digitale Geschäftsmodelle lassen sich miteinander kombinieren, um Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen. Digitale Geschäftsmodelle integrieren externe digitale Plattformen, oder schaffen eigene Plattformen, um Skaleneffekte zu nutzen.“

Digitale Geschäftsmodelle aus Führungs- und Organisationssicht

Wir haben angedeutet, dass viele digitale Unternehmungen zuerst die Geschäftsidee validieren müssen. Die Validierung bedarf einer hohen Flexibilität in Führung und Organisation. Digitale Unternehmen nutzen die Datenfokussierung nicht nur im Auf- und Ausbau der Geschäftsidee und des Geschäftsmodells. Die Führungskultur ist ebenfalls datengetrieben. Entscheidungen und Bewertungen werden anhand quantitativer Daten getroffen, nicht aufgrund der Meinung eines HiPPOS (Highest Paid Person´s Opinion). Ziele und Aufgaben werden in diesen Unternehmen gemeinschaftlich vereinbart. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass die Mitarbeiter in digitalen Unternehmen in der Regel gebildet und verantwortungsbewusst sind, und entsprechend behandelt werden sollten. Wir haben die Charakteristika des digitalen Fundaments – wahrscheinlich noch unvollständig – hier skizziert. Hier erfährt man mehr über das digitale Fundament einer digitalen Unternehmensstrategie.

  • Organisation im Unternehmen: Die Organisation kann durch Delegation von Werkzeugen in die Cloud die Aufwände und Risiken minimieren. Gleichzeitig steigt die Flexibilität, weil über jedes mit dem Internet verbundene, und mit einem Browser ausgestattete, Endgerät auf die Werkzeuge Zugriff genommen werden kann. Beispielsweise nutzen mittlerweile viele bekannte und große Digitalagenturen „Google for Business“ für die Office-Anwendungen und das Speichern von Daten. Die Kosten sind in der Regel überschaubar. Wir sprechen hier von zweistelligen Euro-Beträgen im Monat pro Nutzer.
  • Moderne Führungs- und Management-Methoden: Neues Selbstverständnis von Managern und Teams. Teams arbeiten selbstständig und eigenverantwortlich auf objektiv messbare Ziele hin, die sie gemeinsam mit der Führungsebene vereinbart haben. Die Ziele leiten sich aus der Geschäftsidee (Vision und Mission) ab. Sie übernehmen damit gleichermaßen die Funktion ethischer Leitplanken. Manager übernehmen in dieser Konstellation die Rolle eines Mentors und Coaches. Mehr dazu erfährt man im Beitrag über die digitale Unternehmensstrategie.
  • Frühzeitige Markttests: Heute kann niemand mehr wissen, was wie die Märkte in einem Jahr aussehen. Digitale Unternehmensstrategien zielen deshalb darauf ab digitale Geschäftsideen und digitale Geschäftsmodelle in kurzen Zyklen und im minimalen Umfang, bei vollem Nutzen – am Markt zu testen. Die Methoden dafür sind Customer-Development und MVPs. Die Arbeitsorganisation und Erfolgskontrolle arbeitet mit OKRs, Scrum und weiteren agilen Methoden. Alle ineffektiven Aktivitäten werden abgeschafft. Meetings werden nur noch durchgeführt, wenn sie sich auf OKRs, also konkrete Ziele, beziehen.
  • Transparenz im Unternehmen: Ziele und Ergebnisse werden im Unternehmen transparent kommuniziert. Belohnt werden Mitarbeiter die kooperativ auf gemeinsame Ziele bereichs- und funktionsübergreifend arbeiten. Der Fokus verschiebt sich auf effektive Aktivitäten. Die Effizienz des Unternehmens steigt.
  • Verständnis von Geschäftsideen und Geschäftsmodelle: Die strategische Fähigkeit Geschäftsideen und Geschäftsmodelle getrennt voneinander zu denken, und Geschäftsmodelle so miteinander zu kombinieren, dass Geschäftsideen in Richtung mehrerer Marktteilnehmer an einem Ort profitabel umsetzbar werden.

Wir haben die Eigenschaften und die Definition von Geschäftsideen und Geschäftsmodellen kennengelernt. Wie aber entwickelt man aus einem Geschäftsmodell der industriellen Ökonomie ein Geschäftsmodell der digitalen Ökonomie? Wie entwickelt man komplett neue Unternehmen, und wie geht man bestenfalls bei der Transformation eines existierenden Unternehmens vor?

Digitale Geschäftsmodelle entwickeln

Die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle besteht im Großen und Ganzen aus zwei Phasen. In der ersten Phase geht es darum eine nachhaltige Geschäftsidee zu formulieren. Ist bereits eine Geschäftsidee ( der industriellen Ökonomie ) vorhanden, muss diese auf Validität geprüft werden. Es gilt zu überprüfen, ob und wie sich die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden durch Einsatz digitaler Technologie bereits verändert haben, oder im Begriff sind sich zu verändern. Oft sind es diese Verhaltensveränderungen, die ein ehemals profitables Geschäftsmodell zum Sterben verurteilen. Diese Veränderungen in den Einstellungen und Verhaltensweisen, in den neuen Bedürfnissen und Wünschen, gilt es zu identifizieren. Aus den Erkenntnissen lässt sich dann eine neue oder modifizierte Geschäftsidee entwickeln. Stellt sich heraus, dass sich an den Bedürfnissen und Wünschen im Detail nichts oder nur sehr wenig geändert hat, kann man die Geschäftsidee unverändert belassen. Damit beginnt dann die zweite Phase zur Entwicklung oder Modifikation des Geschäftsmodells mit dem Ziel ein digitales Geschäftsmodell zu entwickeln. An diesem Punkt kann man die Muster bewährter digitaler Geschäftsmodelle heranziehen. Schritt für Schritt erstellt man mit den Business-Design-Werkzeugen ein IST-Abbild des aktuellen Geschäftsmodells. Es dient als Ausgangspunkt für Explorationen – Also der Erforschung möglicher digitalstrategischer Stoßrichtungen. Ziel ist die Identifikation des digitalen SOLL-Geschäftsmodells mit dem besten Verhältnis aus Chancen und Risiken, sowie dem besten Umgang mit Stärken und Schwächen. Im Idealfall ergeben sich unterschiedliche digitale Geschäftsmodelle, die mithilfe von effizienten und effektiven Markttests überprüft werden (MVPs und Customer-Development).

Kategorien erfolgreicher digitaler Geschäftsmodelle

In der Regel orientieren sich digitale Unternehmen an bereits vorhandenen Geschäftsideen und Geschäftsmodellen die durch die industrielle Prägung Schwachstellen im Nutzen oder auf Umsatz- und Kostenseite aufweisen. Oft werden auch Marktteilnehmer durch neue Angebote miteinander verknüpft. Letztendlich sind bereits jetzt Kategorien entstanden. In diese lassen sich die meisten digitalen Geschäftsmodelle einordnen. Wir stellen hier die wichtigsten Kategorien vor. In naher Zukunft werden wir in diesem Magazin detaillierte Geschäftsmodell-Analysen vorstellen, und diese dann den Kategorien zuordnen.

  • Die eCommerce-Geschäftsmodelle: Die Geschäftsmodelle dieser Gattung handeln vom Vertrieb physischer und digitaler Güter über digitale Kanäle. Die Geschäftsmodelle können sehr unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Da sind zum Beispiel Unternehmen, die Produkte von Herstellern über einen eigenen Onlineshop verkaufen (z.B. babymarkt.de). Andere Unternehmen entwickeln eigene Produkte und Marken, und vertreiben diese über Marketplaces in alle Welt (z.B. KWCommerce). Wieder andere Unternehmen vertreiben Produkte über eine ausgeklügelte CRM-Beratung, ganz ohne Onlineshop (z.B. Outfittery). Die eCommerce-Geschäftsmodell-Kategorie ist die mit Abstand beliebteste in Deutschland. Allem voran der Aufbau eigener Onlineshops (was nur noch in Nischen funktioniert). Wirklich erfolgreich sind die spezialisierten eCommerce-Geschäftsmodelle mit anderen technologischen Lösungen (z.B. KWCommerce durch Auslagerung von Marketing und Vertrieb an Amazon und Co. , und die Fokussierung auf eigenen Produkte und starke Marken. Oder Outfittery mit einer Online-Offline-Beratung und dem CRM gesteuerten Vertrieb hochwertiger Markenware).
  • Das Lizenz- und Daten-Geschäftsmodell: Diese Geschäftsmodelle sind in der Regel komplex und intensiv in den nötigen Investments. Sie sind die Domäne der Internet-Riesen (Amazon, Google, Apple etc.). Dieses Geschäftsmodell verbindet in der Regel mindestens zwei Parteien über eine Plattform. Über diese Plattform werden lizensierte Produkte vertrieben (Apps, Musik, Videos, eBooks). Die Plattform-Betreiber lassen sich für die Bereitstellung des Vertriebsweges mit Vermittlungsgebühren belohnen. Die Geschäftspartner wiederum profitieren von einem deutlich einfacheren Marktzugang. In den Anfängen dieser Modelle (2007 – iPhone und App-Store) wurde eine hardwareseitige Lockin-Strategie angestrebt. Nur wer das Hardwareprodukt besitzt, kann die Softwareangebote nutzen. Mittlerweile lässt sich beobachten, dass Unternehmen wie beispielsweise Amazon sich durch „Nutzung“ fremder Hardware-Plattformen deutliche Marktanteile gesichert hat (Android-App, iOS-App, auf dem TV Fire-Stick) und sich auf Bereiche konzentriert in denen noch kein Hardware-Layer existiert (Im Zuhause Sprachsteuerung über Alexa). Teilweise lassen sich in diesen Geschäftsmodellen auch über zusätzliche Services Geld verdienen (In-App-Verkäufe, Tesla mit optionalen Features für mehrere tausend Euro) Diese Geschäftsmodell ist nur für Unternehmen mit einem hohen Budget geeignet. Im bestenfalls sollten Wagniskapitalgeber bereitstehen. Mehr über diese Art der Geschäftsmodelle liest man hier.
  • Intermediär-Geschäftsmodell: Intermediäre sind in Märkten unterwegs in denen die einzelnen Marktteilnehmer zu schwach waren oder sind, um selber den digitalen Vertrieb in die Hand zu nehmen. Neben dem Marktzugang liefert der Intermediär einem seiner Partner Mehrwert durch Markttransparenz (beispielsweise der unabhängigen Bewertung von Hotels, Beratern etc.). Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell arbeiten in der Regel als Vertriebspartner. MyTaxi liefert den Taxifahrern Kunden, Comatch.de bringt Top-Berater mit Unternehmen zusammen, trivago.de ermöglicht das schnelle und sichere Buchen des richtigen Hotels. Alle diese Plattformen arbeiten nach dem gleichen Prinzip. Sie bauen ein digitales Ökosystem mit Regeln auf. Wer die Regeln bestmöglich befolgt, erzeugt hohe Relevanz für den Endkunden und die Plattform. Das Risiko Exzellenz erreichen zu müssen wird zum Teil auf die Partner ausgelagert (z.B. Investitionen ins Hotel). Unternehmen mit dem Intermediär-Geschäftsmodell sind darauf angewiesen, dass den Partnerunternehmen und dem Endkunden kein einfacherer Markzugang zur Verfügung steht. In diesem Punkt sind sie angreifbar. In keinem anderen Geschäftsmodell muss eine kontinuierliche Exzellenz im digitalen Front-End und den Prozessen gegeben sein. Eines der bekanntesten Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell ist priceline.com – Mehr dazu im Manager-Magazin.
  • Digital-Services-Geschäftsmodell: Diese Geschäftsmodelle digitalisieren wiederholbare Dienstleistungen (wie beispielsweise Seminare). Das Geschäftsmodell ist in der Regel ebenfalls mindestens zweiseitig. Auf der einen Seite Partner die mit den digitalisierten Angeboten Aufmerksamkeit für weiterführende Angebote erzeugen. Auf der anderen Seite der Endkunde, der durch das Angebot deutlich günstiger an Wissen und Erfahrung kommt. Die Herausforderung in diesem Geschäftsmodell liegt darin eine durchgängig hohe Qualität und Relevanz zu erzeugen. Gleichzeitig muss das Angebot auf digitalen Endgeräten exzellent zu konsumieren sein. Bekannte Anbieter sind beispielsweise udemy.com und das mittlerweile zu Microsoft gehörende LinkedIn mit LinkedIn Learning. Letzteres ist übrigens das interessanteste Beispiel, weil es ebenfalls mit Slideshare und der LinkedIn-Community verbunden ist, und sich perfekt in die Dienstleistungen und Produkte des Mutterkonzerns Microsoft integriert (Cloud-Dienste, Hardware und Programme für Unternehmen.) Den Wechsel zum B2B-Plattform-Betreiber hat Microsoft übrigens sehr gut hinbekommen. Mehr über den Deal auf Forbes (EN).
  • Digital-Publishing: Diese Geschäftsmodelle verändern das gängige Verlags-Geschäftsmodell. Sie verzichten auf gedruckte Auflagen, publizieren entweder nur digital (z.B. voxmedia.com ) oder in Form blätterbarer PDF-Magazine (z.B. sistermag.com). Diese Unternehmen verzichten in ihren Geschäftsmodellen auf klassische Werbemodelle. Stattdessen setzen sie auf mehrseitige Geschäftsmodelle. Das zweite Geschäftsmodell wendet sich mit Content-Marketing-Dienstleistungen an Partner. Meistens handelt es sich dabei um Unternehmen die ihre Marken an eine breite Zielgruppe kommunizieren müssen. Sie haben selber nicht das Wissen und die Ressourcen, um Storytelling zu betreiben. Außerdem fehlt die Reichweite. Beides zusammen bieten die digitalen Publisher an. Außerdem betreiben sie oft mehrere Plattformen (z.B. Voxmedia.com mit mehreren Submarken) die sich an präzise formulierte Zielgruppen wenden. Die digitalen Publishing-Geschäftsmodelle sind gute Beispiele, wie Unternehmen Bestandteile eines klassischen Verlagsmodells durch digitale Komponenten ersetzen, und neue Erlösquellen aufbauen.

Fazit zu erfolgreichen digitalen Geschäftsmodellen

Digitale Geschäftsmodelle funktionieren nur mit einer starken Geschäftsidee. Ohne einen überlegenen Nutzen für eine oder mehrere Zielgruppen geht es einfach nicht mehr. Erfolgreiche digitale Unternehmen kombinieren mehrere starke Geschäftsidee mit Geschäftsmodellen und nutzen Daten und Reichweite als Währung. Diese wird an einer Stelle generiert, und an anderer Stelle in Geld umgewandelt. Oft orientieren sich Unternehmen der digitalen Ökonomie an Geschäftsmodellen der industriellen Ökonomie. Diese werden radikal neu strukturiert. Digitale Technologie wird systematisch eingesetzt, um bewusst Bausteine des ursprünglichen Geschäftsmodells zu transformieren. Diese Transformation führt oft zu geringeren Kosten, oder neuen Erlösquellen. Wir werden in Zukunft in diesem Magazin den Fokus auf digitale Geschäftsmodelle und deren Analysen setzen. Mit diesen Informationen können unsere Leser eigenständig und systematisch neue Ansätze denken.

mm
Kai Hebenstreit war als Soldat im Auslandseinsatz, ehe er sich für digitales Produkt-Design interessierte. Nach einem Design-Studium an der renommierten Ruhrakademie in Schwerte wechselte er zu bekannten deutschen Digitalagenturen, wo er Design-Teams auf Kundenprojekten für die METRO AG, Kraft Foods, RWE, Porsche und viele weitere führte. Seit 2012 berät er freiberuflich und über manymize Unternehmen in der digitalen Transformation. Bei manymize ist Kai in der Geschäftsführung und verantwortlich für die strategische Ausrichtung und Entwicklung der Angebote, den Reichweiten-Aufbau sowie die Neukunden-Betreuung. Außerdem steuert er regelmäßig Artikel für das Magazin manymize Q bei.

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