Geschäftsidee und Geschäftsmodell verstehen (Insight)

Von der Geschäftsidee über das Geschäftsmodell zum dauerhaft erfolgreichen Unternehmen. Der Einstieg für Geschäftsführer, Manager und Unternehmensgründer. Mit Fokus auf digitale Geschäftsmodelle.

897
mm

Kai Hebenstreit

Kai Hebenstreit ist Chefredakteur und Gründer des digitalen Magazins manymize magazin®. Kai ist Experte für digitale Geschäftsmodelle und Start-ups, digitale Produktstrategien und UX-Design und -Management. Er ist Diplom-Designer mit einem zusätzlichen Abschluss in Verhaltenspsychologie. Auf Agenturseite zählen zu seinen Kunden GetIt (heute KPS Digital), OgilvyOne und BBDO - auf Unternehmensseite unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen.

Alle Beiträge zeigen

Von der Geschäftsidee zum Geschäftsmodell

Geschäftsmodell und Geschäftsidee – Manche Begriffe lassen ich nur schwer voneinander abgrenzen. Mit diesem Beitrag liefern wir Ihnen einen Vorschlag zur Unterscheidung beider Begriffe und der Schnittstellen. Wir werden Ihnen außerdem einen Ansatz präsentieren mit dem Sie aus Geschäftsideen erfolgreiche Geschäftsmodelle aufbauen. Zuerst werden wir einen Ausflug in die Welt der Verhaltenspsychologie machen. Letztendlich sind Produkte und Dienstleistungen der Schlüssel zu neuen Verhaltensweisen bei Kunden und Wertschöpfungspartnern.

Die Geschäftsidee: Es geht immer im Verhalten

Unsere verhaltenspsychologische Methodik (EmotionalCommerce©) zeigt, dass Verhalten aus Motivation und Fähigkeiten entsteht. Motivation entsteht aus der Übereinstimmung von Angeboten mit den persönlichen Zielen, Normen und ästhetischen Präferenzen und führt zu einer positiven, neutralen oder negativen emotionalen Reaktion. Oft bewegen sich Produkte und Dienstleistungen innerhalb des Lebenszyklus entlang dieser drei Ausprägungen. Auslöser sind in der Regel gesellschaftliche Veränderungen, die in neuen Trends, Einstellungen, ästhetischen Erwartungen und Werten sichtbar werden. Manchmal werden Menschen, durch fehlende Fähigkeiten, in Ihrem Verhalten blockiert. Neue Technologien helfen diese Hürden zu beseitigen, so dass bei vorhandener positiver Motivation, neues Verhalten entstehen kann. Es ist deshalb durchaus sinnvoll neue Geschäftsideen und auch Geschäftsmodelle auf Basis der Verhaltenspsychologie (EmotionalCommerce©) zu bewerten und eventuell zu modifizieren. Die Erfolgschancen steigen in der Regel deutlich an. Als nächstes sehen wir uns die Geschäftsidee an. Sie ist der Ausgangspunkt neuer Unternehmungen.

Die Geschäftsidee: Entstehung, Besonderheiten und Entwicklung

Geschäftsidee: Entstehung und Entwicklung

Die Geschäftsidee beschreibt eine neue Lösung für ein bekanntes oder neues Problem des Kunden. Das Problem kann durch veränderte Werte und Normen, neu entstandene persönliche Ziele oder vorhandene Hürden entstehen. Das Problem wird bisher nur unzureichend gelöst – Die Lösungsqualität kann sich durch neue oder bereits vorhandene Technologie verbessern. Die Verbesserung findet in den Dimensionen Zeit, Geld und/oder Qualität statt. Oft sind die benötigten Bausteine für eine neue Geschäftsidee bereits vorhanden, müssen aber zu einem neuen wirtschaftlich relevanten System arrangiert werden. Die Geschäftsidee liefert die Ansätze für die prozessuale Lösung, das Geschäftsmodell letztendlich die Antwort auf die wirtschaftliche Rentabilität. Die Geschäftsidee stellt die Frage nach der Anordnung einzelner, vorhandener oder neuer Bausteine. Diese Anordnung muss zuerst durch Tests am Markt ermittelt werden. Methoden wie das Customer Development oder Lean Startup sind hier besonders hilfreich. Oft wird in dieser Phase die Geschäftsidee durch bekannte und bewährte Leistungen flankiert. Diese erwirtschaften dann die für das Testen und den operativen Betrieb notwendigen Umsätze. Über die Umsätze wird auch die Burn-Rate reduziert. Die Burn-Rate bezeichnet die Schnelligkeit mit der vorhandenes Kapital aufgebraucht wird. Je langsamer dies geschieht, desto länger kann am Markt getestet werden. Außerdem können die Erfolgschancen der neuen Geschäftsidee durch Verknüpfung mit bekannten Geschäftsmodellen gesteigert werden. Ausgehend von einer bekannten Leistung fällt es Kunden in der Regel einfacher neue Entwicklungen zu verstehen und einzuordnen. Neue Geschäftsideen lassen sich so aus bekannten Wertschöpfungen ableiten – Das Vorgehen wird entscheidend beschleunigt und die neue Geschäftsidee wird durch den nachweislich vorhandenen Markt abgesichert. Drei Vorgehensweisen haben sich im Aufbau neuer Geschäftsideen bewährt.

  • Innovation: Innovation geht in der Regel von bekannten Branchen und Märkten aus. Technische Innovationen in der Branche oder in fremden Branchen ermöglichen einen neuen Schwerpunkt (Geld, Zeit, Qualität) in bekannten Produkten und Dienstleistungen. Ein innovationsgetriebener Ansatz führt meistens zu einer kurzfristigen Monopol-Stellung (Know-How-Vorsprung). Dieser Vorsprung kann gehalten werden, wenn die Innovation auf Basis von digitalen Daten, Prozessen und Anwendungen erfolgt, deren Komponenten von außen nicht einsehbar sind. Der Innovationsansatz benötigt außerdem ein sehr gut aufgestelltes digitales Marketing und hervorragende Kenntnisse in Produktinszenierung, User-Experience und Usability, um das neue Angebot von bereits vorhandenen Angeboten zu differenzieren.
  • Imitation: Bekannte und bewährte Angebote werden leicht variiert und in ein verbessertes Angebot überführt. Oft werden etablierte Angebote identisch auf neue Märkte übertragen (beispielsweise Rocketinternet und deren Engagement in Asien). Der Vorteil liegt ganz klar in der leichten Ableitbarkeit von Angeboten vom Markt. Allerdings ist man dabei auch sofort dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt, so dass die Anforderungen an Marketing, Vertrieb und die damit verbundenen Budgets immens sind. Die große Gefahr bei der Imitation liegt darin, dass verborgene Komponenten der Wertschöpfung eventuell nicht erkannt werden, da sie für Außenstehende nicht ersichtlich sind. Zu diesen Komponenten zählen beispielsweise digitale Daten, Prozesse und Anwendungen. So wäre es beispielsweise einfach Facebook zu kopieren. Das dahinterliegende digitale Systeme, inklusive der Wertschöpfung, kann aber nicht abgeleitet werden. Das Risiko einer fehlerhaften Geschäftsidee steigt.
  • Modifikation: Bewährte und bekannte Dienstleistungen und Produkte werden mithilfe neuer Technologie und Erkenntnisse verbessert. Dazu werden die Nachteile reduziert und die Vorteile gesteigert. Die Steigerung des Nutzens erfolgt in den Dimensionen Bequemlichkeit, Zeit, Geld und Qualität. Modifikationen bieten nur einen eingeschränkten Schutz vor dem Wettbewerb, weil die Modifikationen in der Regel sichtbar und damit kopierbar sind. Basieren die Modifikationen auf digitalen Komponenten, Prozessen und Daten, kann eine Modifikation auch auf längere Sicht zu stabilen Wettbewerbsvorteilen führen.

Alleinstellungsmerkmal der Geschäftsidee

Alleinstellungsmerkmaler einer Geschäftsidee
Der Begriff „Unique Selling Proposition (USP)“ definiert das Alleinstellungsmerkmal mit dem Ziel sich positiv von allen anderen Marktteilnehmern abzuheben. Der Begriff wurde 1940 von Rosser Reeves eingeführt, um Produkte und Dienstleistungen im Rahmen der Werbung am Markt zu differenzieren und abzuheben. Alternative Angebote und aufgeklärte Kunden bedingen eine substanzielle Tiefe – Der USP ist kein oberflächliches Versprechen mehr, sondern präzise Beschreibung der tatsächlichen Wertschöpfung und des generierten Nutzens. Damit ist das Alleinstellungsmerkmal eine wichtige und zentrale Komponente jeder digitalen Unternehmensstrategie und Unternehmensentwicklung. Dabei gilt es folgende wichtige Punkte zu berücksichtigen.

  • Qualität und Nutzen: Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen durch die Kombination aus physischem Produkt/Dienstleistung und digitalen Services. Erzeugung von Mehrwert in den Dimensionen Zeit, Geld, physischer Aufwand usw. – Kombination aus fester und flexibler Mikro-Wertschöpfungen. Beispielsweise der Thermomix von Vorwerk. Klarer Nutzen, physischer Basis, digitale Services in Form von Rezepten.
  • Erhöhung der Lebensdauer: Vorhandene Produkte und Dienstleistungen werden durch digitale Elemente erweitert und systematisch aufgewertet. Im Fokus der Nutzen für den Kunden. Beispielsweise werden Produkte und Dienstleistungen durch digitale Applikationen ergänzt, die über das Smartphone ausgeliefert werden.
  • Beschleunigung von Innovationszyklen: Die Virtualisierung von Diensten über digitale Technologie ermöglicht schnellere Innovationszyklen und dadurch eine hohe Anpassbarkeit an die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. Produktion oder Durchführung von Dienstleistungen wird an Partner ausgelagert. Die Arbeitsprozesse werden durch den Einsatz digitaler Standard-Technologie, moderner Führungsprozesse und datenbasierter Zielbildung (OKRs) stark vereinfacht und beschleunigt.
  • Optimierung vorhandener Produkte: Steigerung der Usability und User-Experience in vorhandenen Produkten und Dienstleistungen. Reduktion der kognitiven und physischen Belastung des Kunden durch Optimierungsmaßnahmen. Dadurch schnelle Anpassung an neue Erwartungen bezüglich der Ästhetik digitaler Anwendungen.

Schritte in der Generierung von Geschäftsideen

Die Komponenten der Geschäftsidee

Die Methoden zur Generierung von Geschäftsideen sind vielfältig. Führen Sie Brainstormings rund um bekannte Angebote durch, vereinfachen Sie Probleme und Lösungen, entwickeln Sie neue Dienstleistungen zu bekannten Problemen. Entwicklen Sie neue Anwendungen zur Lösung bekannter Probleme auf Basis digitaler Technologie. Wenden Sie neue Forschungsergebnisse auf bekannte Probleme an. Oder adaptieren Sie bekannte Geschäftsmodelle anderer Branchen auf Ihre eigene Branche. Die folgenden Schritte dienen als Orientierung. Mithilfe der einzelnen Punkte lassen sich neue Geschäftsideen relativ zügig generieren und beurteilen. Am besten Sie benutzen diese Ansätze in der frühen strategischen Phase Ihres Unternehmens.

  • Kundennutzen: Erkennbaren Nutzen und Wert für den Kunden finden. Basiert meistens auf bekannten Problemen und Herausforderungen. Wichtig ist, dass man in unternehmerischen Problemen und nicht in menschlichen Problemen denkt (B2B). Unternehmerische Probleme sind in der Regel komplexer und damit auch nur durch komplexe Lösungen beantwortbar.
  • Wettbewerbsvorteile: Vorteile in Zeit, Kosten, Qualität erzeugen, die vom Kunden mit einer ähnlichen Wichtigkeit wahrgenommen werden. Die Vorteile müssen mindestens mittel- bis langfristig wirksam sein. Sonst entsteht für den Kunden keine Notwendigkeit zur Verhaltensänderung. Das Alleinstellungsmerkmal muss verteidigungsfähig und wirtschaftlich sein (Preis, Zeit und Qualität).
  • Marktvolumen: Welche Größe hat der Markt? Welche Alternativen stehen dem Kunden zur Verfügung? In welchem Lebenszyklus befindet sich der Markt – Ist es sinnvoll noch in den Markt einzutreten? Überlegen Sie auch, ob sich ein regionaler oder globaler Markt anbietet. Je fokussierter und spezialisierter das Angebot, desto eher bietet sich ein globaler Markt an.
  • Machbarkeit: Ist die Geschäftsidee technisch und ökonomisch machbar. Vor allem bei der zweiten Fragestellung kommt das Geschäftsmodell zur Anwendung. Dieses beantwortet die Frage nach der Generierung von Umsatz. Mit dem Geschäftsmodell lässt sich überprüfen, wie und ob mit dem Modell Geld verdient werden kann. Dazu später in diesem Artikel mehr. Die technologische Machbarkeit wird durch den Einsatz bewährter und standardisierter Technologie ermöglicht. Der Schutz vor dem Wettbewerb wird auf Ebene der Prozesse, Daten und Anwendungskomponenten sichergestellt.

Das Geschäftsmodell: Rolle, Umsetzung und Erfolgsfaktoren

Geschäftsideen werden am Markt getestet und systematisch validiert. Aus den Geschäftsideen entstehen so systematisch neue wirtschaftlich arbeitende Systeme (Geschäftsmodelle). Die Geschäftsidee ist die gedankliche Basis, das Geschäftsmodell letztendlich die konkrete Ausführung und Umsetzung. Mit dem Geschäftsmodell wird beschrieben, wie die Geschäftsidee ökonomisch sinnvoll umgesetzt wird. Nach errfolgreicher Validierung des Nutzens und des Alleinstellungsmerkmals (Geschäftsidee) am Markt, werden deshalb oft unterschiedliche Geschäftsmodelle getestetet. Das Modell mit dem höchsten ökonomischen Nutzen wird identifiziert und mit der Geschäftsidee verwoben. Das Geschäftsmodell definiert die Komponenten, die zur Wertschöpfung nötig sind, um ein bestimmtes Wertversprechen und einen bestimmten Nutzen zu generieren (Geschäftsidee). Das Geschäftsmodell wird oft mithilfe des Business Model Canvas dokumentiert und validiert. Sowohl Geschäftsidee, als auch das Geschäftsmodell, können auf bekannte und bewährte Vorlagen aufbauen – So wird der nötige Aufwand reduziert.

Die Erfolgsfaktoren eines Geschäftsmodells

Die Erfahrung zeigt, dass erfolgreiche Geschäftsmodelle in der Regel auf Basis mehrerer Faktoren basieren. Diese Faktoren sind keine Raketenwissenschaft, wie wollen sie aber an dieser Stelle vorstellen. Vielleicht helfen die Faktoren Ihnen dabei Ihr Geschäftsmodell zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen.

  • Wirtschaftlichkeit: Letztendlich muss das Geschäftsmodell auf Basis der Geschäftsidee Gewinn erzeugen. Dazu definiert das Geschäftsmodell die Quellen der Einnahmen und der Ausgaben und setzt diese in eine wirtschaftlich gesunde Relation.
  • Komplexität der Wertschöpfung: Je höher die anfängliche Investition und die je komplexer die Wertschöpfung ist, desto höher ist der zu erwartende Erlös. Allerdings kann sich eine komplexe Wertschöpfung über einen längeren Zeitraum aus anfänglich geringeren Investitionen entwickeln, so dass zu Beginn auch einfachere Geschäftsmodelle Erfolg versprechen. Die Wertschöpfungstiefe ist entscheidend für den Wettbewerbsschutz – Digitale Komponenten (Date, Prozesse, Anwendungen) erzeugen zudem ein hohes Maß an Wettbewerbsschutz, wenn diese nach außen nicht sichtbar sind und im Unternehmen von mehreren Ressourcen gleichzeitig umgesetzt werden.
  • Integration von Partnern: Ist die strategisch angestrebte Wertschöpfung zu komplex und dadurch nur schwer mithilfe eigener Ressourcen zu stemmen, können Partner Teile der Wertschöpfung übernehmen. Umsatz wird in diesem Fall an die Partner abgegeben, dafür ist das eigene Unternehmen in der Lage die Geschäftsidee mit geringeren Investments zu realisieren. Dieses Vorgehen ist bei den GAFA-Unternehmen (Google, Amazon, Facebook und Apple) zu beobachten. Neue Angebote werden konsequent und konsistent mit Partnern aufgebaut. Danach werden die Wertschöpfungen vertikal intern abgebildet, solange dadurch wirtschaftliche Vorteile entstehen. Risikoreiche Aufgaben verbleiben bei den Partnern. Amazon beispielsweise arbeitet mittlerweile an einer eigenen Logistik, um eine höhere Kundenzufriedenheit auch in der Auslieferung zu realisieren. Bisher und im Moment werden dafür noch Logistik-Unternehmen beauftragt.
  • Situationsgerechte Planung: Entscheidend ist, dass das Geschäftsmodell zur gegenwärtigen Situation des Unternehmens passt. Es darf nicht zu hohe Risiken mit sich bringen und muss perspektivisch ausreichend hohe Umsätze erzeugen. Im Zentrum aller Überlegungen steht die zukünftige Wertschöpfung und deren frühzeitige strategische und taktische Planung.
  • Berücksichtigung der Kosten von Partnern: Wenn Teile des Geschäftsmodells durch Kooperationspartner abgedeckt werden, müssen deren Margen oder Deckungsbeiträge berücksichtigt werden. Das Geschäftsmodell muss trotz dieser Kosten funktionieren. Je größer die Anzahl an Partnern ist, desto geringer ist der Anteil der eigenen Wertschöpfung und damit auch der Anteil der erzielbaren Marge. Ausnahme bilden Geschäftsmodelle bei denen Teile der eigenen Wertschöpfung digitalisiert und damit skalierbar gemacht wurden.

Die 3 Komponenten des Geschäftsmodells

Jedes Geschäftsmodell beantwortet letztendlich drei zusammenhängende Fragen. Die erste Frage ist die nach dem Kundennutzen (Wozu), die zweite Frage beantwortet die Frage nach der Produktleistung (Wofür) und die dritte nach der Preisfestlegung (Wieviel). Jede der Komponenten lässt sich einfach oder mehrseitig beantworten. Beispielsweise bietet Google seinen Privatkunden jede Menge kostenloser Leistungen an, die über kostenpflichtige Adwords-Formate finanziert werden. Letztendlich kann beinahe jedes Unternehmen Teile des Geschäftsmodells quer finanzieren, um die Last von der Marge zu nehmen. Beispielsweise vermietet Amazon seine technische Infrastruktur an andere Unternehmen (AmazonS3) und verringert so den Anteil der Kosten, die durch den klassischen eCommerce getragen werden müssen.

Bestehende oder neue Geschäftsmodelle werden in der Regel aus drei Komponenten aufgebaut, die sich ebenfalls im Business Model Canvas wiederfinden. Die Komponenten sind das Nutzen-Versprechen (Kunden und Partner), die Architektur der Wertschöpfung und das Ertragsmodell. Neue Unternehmungen müssen im ersten Schritt die erfolgsbringenden Bausteine eines neuen Systems erlernen, ordnen und systematisieren. Sie begrenzen den Aufwand, wenn sie von bestehenden Angeboten aus Innovation planen. Jegliche Art von Innovation wird durch die Geschäftsidee bestimmt. Sie liefert die Leitplanken für das Geschäftsmodell – Die Geschäftsidee steht als Vision über dem Geschäftsmodell und erzeugt die notwendigen strategischen Leitplanken. Diese können beispielsweise über das OKRs-Führungssystem im Unternehmen in konkrete operative Schritte zur Realisierung des Geschäftsmodells überführt werden.

  • Komponente – Das Nutzenversprechen (Kunde & Partner): Das Nutzenversprechen entsteht aus zwei Elementen. Der Bedürfnisbefriedigung und der konsistenten und kosequenten Präsenz des Unternehmens am Markt. Das Unternehmen muss dazu dauerhaft und verlässlich Wert und Nutzen schaffen, ausbauen und verstärken. Mögliche Partner der Wertschöpfung müssen ebenfalls zur Teilnahme motiviert werden. Dazu werden unterschiedliche Wertschöpfungsstufen identifiziert und mit klarem Nutzen und Vorteilen für den Partner versehen. Ohne Nutzen und Vorteile für Wertschöpfungspartner wird ein solches Geschäftsmodell keinen Erfolg haben. Zudem müssen Partner kontinuierlich gewonnen und gebunden werden.
  • Komponente – Interne und externe Wertschöpfungsarchitektur: Im Unternehmen müssen die zur Leistungserbringung benötigten Stufen der Wertschöpfung erarbeitet werden, und ausreichend Ressourcen zugeordnet werden. Kommunikationskanäle und Koordinationsmechanismen müssen definiert und im Unternehmen etabliert werden, um die Organisation handlungsfähig zu machen. Die externe Wertschöpfungsarchitektur beantwortet die Fragen nach den Distributionskanälen, dem Kontakt zum Kunden und die Frage nach den benötigten Partnern. Die Partner teilt man in aktive und passive Partner auf. Zu den aktiven Partnern gehören alle Beteiligten der Wertschöpfung. Zu den passiven Partnern dagegen solche, die mit komplementären Produkten die eigene Wertschöpfung ergänzen, aber nicht zwingend Teil dieser sind.
  • Komponente – Das Ertragsmodell: Jedes Unternehmen muss aus den Geschäftszielen einen positiven Ertrag erzeugen, um dauerhaft am Markt bestehen zu können. Das Ertragsmodell definiert die Umsatzquellen und setzt diese in Relation zu den Kosten. Die Wahl des Geschäftsmodells ist nicht einfach – Einmal gewählt, werden Änderungen nur schwer umsetzbar sein. Wir haben aber in einem anderen Beitrag bereits gezeigt, dass man durchaus mit bekannten Modellen arbeiten kann. Vor allem im eCommerce gibt es eine Vielzahl an Geschäftsmodellen. Je nach Ausrichtung, Produkten und Nische sind bestimmte Modelle deutlich besser geeignet als andere. Wir empfehlen zur Vertiefung unsere Beiträge zu den unterschiedlichen Geschäftsmodellen, die Sie im Schwerpunkt „Digitale Transformation“ finden.

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Geschäftsmodelle sind anders als die Geschäftsidee hochgradig von sozialen, gesellschaftlichen und technischen Entwicklungen abhängig. Diese Entwicklungen bestimmen den Lebenszyklus von Geschäftsmodellen und den damit verknüpften Produkten und Dienstleistungen. Die Anpassung des Geschäftsmodells an aktuelle Trends und Themen kann vorhandene Produkte oder Dienstleistungen wieder wettbewerbsfähig machen. Oder aus den bestehenden Geschäftsmodellen entwickeln sich neue Modelle mit neuen Produkten und Dienstleistungen. Mithilfe unterschiedlicher Ansätze lassen sich vorhandene Geschäftsmodelle (z.B. einer Branche) anpassen und verändern. Diese Ansätze sehen wir uns jetzt näher an.

  • Value Innovation: Bei diesem Ansatz wird das Produkt oder die Dienstleistung so angepasst, dass der Nutzen sich verändert. Ziel ist die Anpassung des Nutzens auf neue Ziele, Normen und ästhetische Präferenzen zu erreichen. Neue Technologien können beispielsweise genutzt werden, um Hürden in vorhandenen Geschäftsmodellen zu reduzieren (beispielsweise durch geringeren Preis, schnellere Verfügbarkeit, geringere Beschaffungsaufwände, Berücksichtigung neuer Werte und Normen). Ein Beispiel für die Value Innovation ist Amazon. Durch digitale Plattformen (Prime-Dienste) werden zunehmend digitale Produkte (Video-Streaming) anstatt physischer Produkte (DVDs) ausgeliefert. Bekannte Unterhaltungsangebote, wie beispielsweise TV, werden durch On-Demand-Angebote (z.B. via FireTV) suzessive geschwächt. Es entstehen individuell wahrgenommene Unterhaltungsangebote ausgeliefert über digitale Standardtechnologie in Form bekannter Entertainment-Formate (Filme, Serien, Musik).
  • Architektonische Innovation: Bekannte Wertschöpfungsprozesse werden durch den Einsatz neuer Technologien verkürzt, vereinfacht und damit effizienter gemacht. Diese Effizienz wird über das Produkt / Dienstleistungen an den Kunden weitergegeben. Nachteilig an der Digitalisierung und Vereinfachung von Wertschöpfungsketten ist die hohe Anforderung an zeitliche und monetäre Investitionen. Außerdem sind die meisten Wertschöpfungen auch dem Wettbewerb bekannt, so dass naheliegende Optimierungen schnell durch Wettbewerber kopiert und ausgebaut werden. Ein Beispiel für architektonische Innovation war der Build-to-Order-Ansatz von Dell. Dieser schaltete den Zwischenhandel durch digitale Verkaufs- und Vertriebskanäle aus. An dem nicht mehr passenden Angebot (Produkte) änderte diese Innovation indes nicht. Architektonische Innovation sollte immer aus der Sicht des potentiellen Kunden und eines deutlich gesteigerten Nutzens erfolgen.
  • Ertragsmodell-Innovation: Ziel ist die Veränderung der Umsatzquelle. Beispielsweise bei Zeitungen von direktem Kaufpreis hin zu einem teilweise werbefinanzierten Modell. Das vorhandene Produkt bzw. die Dienstleistung wird durch andere Geschäftsmodelle verbessert oder verändert. Beispielsweise kann eine werbefinanziertes oder über Sponsoren finanziertes System größere Kostenblöcke übernehmen und dadurch das Produkt günstiger oder lukrativer machen. Teile der Dienstleistung oder des Produktes können standardisiert oder virtualisiert (digitale Wertschöpfung) werden, um dieses günstiger, schneller oder in besserer Qualität anbieten zu können.

Fazit zu Geschäftsidee und Geschäftsmodelle

Wir haben in diesem Beitrag kurz den Unterschied zwischen einer Geschäftsidee und einem Geschäftsmodell aufgezeigt. Letztendlich gibt es in der Regel einer Geschäftsidee, die durch eine Vielzahl an Geschäftsmodellen in ein wirtschaftlich tragbares System realisiert werden kann. Welches Geschäftsmodell zur Umsetzung gewählt wird, muss am Markt überprüft werden. Vorhandene Geschäftsmodelle müssen sich eventuell anpassen, wenn gesellschaftliche oder technologische Veränderungen zu besseren Angeboten führen. Dazu gibt es unterschiedliche Ansätze, die wir ebenfalls vorgestellt haben. Geschäftsmodelle können mit dem Business-Model-Canvas dokumentiert werden, Geschäftsideen mit der Customer-Development-Methodik am Markt auf wirtschaftliche Bedeutung geprüft werden. Wir empfehlen Ihnen zusätzlich zu diesem Beitrag die weiteren Beiträge im Themenschwerpunkt „Digitale Transformation“. Fragen, Anregungen und Ergänzungen können Sie uns über die Kommentarfunktion zukommen lassen.

mm
Kai Hebenstreit ist Chefredakteur und Gründer des digitalen Magazins manymize magazin®. Kai ist Experte für digitale Geschäftsmodelle und Start-ups, digitale Produktstrategien und UX-Design und -Management. Er ist Diplom-Designer mit einem zusätzlichen Abschluss in Verhaltenspsychologie. Auf Agenturseite zählen zu seinen Kunden GetIt (heute KPS Digital), OgilvyOne und BBDO - auf Unternehmensseite unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen.

Antwort hinterlassen

avatar
  Subscribe  
Benachrichtigen bei