Minimum-Viable-Product – Unternehmerische Chancen maximieren (Methode)

Strategische Innovation bedeutet immer ein Risiko: Entdecken Sie mit uns das Minimum-Viable-Product als Werkzeug für risikoarme und chancenreiche Innovation.

799
Minimum-Viable-Product

Das Minimum-Viable-Product: Kundennutzen systematisch aufdecken

Wirtschaft ist der Umgang mit Mangel. Mangel begegnet uns an allen Ecken: Budgets sind begrenzt, Fachkräfte kaum verfügbar und die Zeiträume für Innovation werden kürzer. Bedürfnisse sind nicht mehr einfach identifizierbar, sondern liegen versteckt in Nischen. Der Umgang mit Mangel wird damit zum Teil einer effizienten und effektiven Strategie. In den frühen Jahren der digitalen Unternehmensgründungen gab es nur wenig Wagniskapital. Junge Unternehmen wirtschafteten mit vorhandenen Ressourcen. In dieser Zeit entstanden Techniken und Methoden, mit denen der Verlust von Kapital in der Lernphase begrenzt wird.

Zu diesen Methoden gehört das Customer-Development, über das wir bereits in einem anderen Insight berichtet haben. Ein wichtiges Werkzeug des Customer-Developments ist das Minimum-Viable-Product. Ein Minimum-Viable-Product bezeichnet ein Produkt, welches das wichtigste und schmerzhafteste Problem des Kunden mit einem minimal notwendigen Umfang beantwortet.

Die Idee ist einfach: Gestartet wird so früh und schnell wie möglich und in einem zunächst kleinen Umfang (geringe Batch-Größe). In schnellen Zyklen und im direkten Austausch mit dem Kunden wird das Produkt dann zur Reife gebracht. Die Basis für die anfängliche Batch-Größe und die Zyklen liefern aussagekräftige Annahmen über die Bedürfnisse des Kunden und mögliche Lösungen (Hypothesen). Die Hypothesen werden verhaltenspsychologisch abgeleitet, um möglichst aussagekräftige Ergebnisse zu generieren (EmotionalCommerce). Unterm Strich reduziert das Arbeiten mit dem Minimum-Viable-Product das Risiko von Fehlentwicklungen, erhöht den Time-to-Market und ermöglicht einen schnelleren ROI.

Startup Compass, a San Francisco based company has collected data of almost 100,000 Startups around the globe and suggesting that using lean startup tools increases the chances of actually scaling a business by the factor of Three.

Strategische Fehlinvestitionen werden systematisch auf das Notwendigste begrenzt, Chancen am Markt effizient und effektiv aufgedeckt. Innovation gibt es damit zwar nicht zum Nulltarif, unterm Strich aber zu deutlich geringeren Aufwänden. Das Lean-Startup-Product ist das Produkt, welches mit dem vorhandenen Mangel in Zeit, Budget und Qualität am besten umgeht und das beste Verhältnis aus den drei Komponenten schafft.

Was ist das Minimum-Viable-Product?

Der Begriff des Minimum-Viable-Products wurde von Steve Blank und Eric Ries geprägt (Lean-Startup: Das Buch auf Amazon). Die beiden Autoren führen in der Methodik des Lean-Startups praktisches Wissen aus ihren Unternehmensgründungen zusammen. Die Methodik fokussiert den Umgang mit Unsicherheit – Unsicherheit über das benötigte Produkt und den Nutzen. Damit unterscheidet sich der Ansatz eines Minimum-Viable-Products entscheidend von der normalen Produktentwicklung in etablierten Unternehmen. Dort sind Bedürfnisse und Eckdaten des Marktes bekannt und müssen mit Exzellenz und Perfektion in der Ausführung beantwortet werden.

Die Entwicklung unter Unsicherheit

Bekannte Geschäftsmodelle folgen klaren Regeln und Plänen. Das gilt für die Produktentwicklung unter Unsicherheit nicht. Sind die Erfolgskriterien (Nutzen, Kunden) für ein Produkt nicht bekannt, muss die Entwicklung Schritt für Schritt am Markt mit echten Kunden erfolgen. Das Minimum-Viable-Product begrenzt als Handlungs- und Denkkonzept den inhaltlichen und zeitlichen Umfang jedes einzelnen Schrittes. So werden unbekannte, erfolgsversprechende Kundenbedürfnisse am Markt entdeckt. Die Regeln und Pläne zur Beantwortung werden aufgedeckt und systematisch dokumentiert. Der gesamte Ablauf erfolgt mit angemessenem Aufwand. Die Verschwendung von Ressourcen wird verhindert. Dank des Minimum-Viable-Products stehen nach der Entdeckung neuer Kundenbedürfnisse ausreichend Ressourcen zur Skalierung zur Verfügung.

Perfektion ist der Feind des Guten

Das klassische Vorgehen in Projekten sieht in der Regel so aus: Das Team stellt über längere Zeiträume Vermutungen über das unbekannte Land (der Kunde und seine Bedürfnisse) an, führt aber keine Expeditionen (Tests am Markt) durch. Das Resultat ist eine ungeprüfte Theorie, wie das unbekannte Land entdeckt werden könnte (Projektplan). Sobald der erste Schritt gegangen wird, ist der entwickelte Plan unumstößlich. Das Problem dabei: Das unbekannte Land wird Ihren Plan durchkreuzen. Da sich das Team aber an den Plan halten muss, ist der Misserfolg vorprogrammiert.

„Everybody has a plan, until they get punched in the face.“
Mike Tyson

Deshalb muss der erste Schritt in den Markt schnell und bestimmt erfolgen. Das Werkzeug dafür ist das Minimum-Viable-Product. Es bündelt die zentrale Nutzen-Hypothese und die dafür notwendigen Kernleistungen. Es entsteht ein „Sprint-Zero“-Projekt – ein Minimalumfang mit maximalem Nutzen und Fokussierung weniger Features und Komponenten. Der notwendige Umfang wird verhaltenspsychologisch bestimmt. Dazu aber später mehr. Erfolgsentscheidend ist der schnelle Zugang zum Markt (Time-to-Market), die zügige Generierung echter Erkenntnisse und Daten mit echten Kunden. Danach führen Sie die Überprüfung vieler kleiner Hypothesen durch. Jeder Testzyklus erzeugt Daten über Erfolg oder Misserfolg. Am Ende halten Sie ein validiertes Produkt in den Händen.

Für den Marsch durchs unbekannte Land bedeutet das: Kleine Schritte verhindern das Stolpern, viele schnelle Schritte sorgen für Schnelligkeit am Markt. Mit dem Customer-Development-Prozess und dem Minimum-Viable-Product begrenzen Sie die Verluste durch falsche strategische Schritte und sichern sich Chancen durch Entwicklung entlang echter Kundenreaktionen. Es ist beinahe unmöglich, das Ziel nicht zu erreichen.

Die Ziele des Minimum-Viable-Products: Identifikation und Fokussierung des Kernnutzens

  • Bedienen der übergeordneten Mission und Vision

    Am besten abgeleitet aus der Unternehmensphilosophie. Sie definiert das übergeordnete Ziel. Stellen Sie sich das als Berggipfel vor, der aus dem ansonsten unbekannten Land herausragt. Dieser Gipfel ist der Zielbereich. Das tatsächliche Endziel wird sich auf dem Weg finden. Ein Tipp: Die Vision und Mission sollten für die Mitarbeiter konkrete, nachvollziehbare und bedeutsame Ziele beinhalten, bestehende Normen beachten und in der Darstellung ästhetische Präferenzen berücksichtigen (Verhaltenspsychologie). Dann wird ein Verhalten entlang des strategischen Pfades deutlich wahrscheinlicher.

  • Setzen Sie klare Grenzen für das Sprint-Zero-Minimum-Viable-Product

    Analysieren Sie im ersten Schritt die einzelnen Annahmen und Features aus den ersten Workshops anhand der Verhaltenspsychologie (EmotionalCommerce). Ordnen Sie die Features nach Übereinstimmung mit den bekannten Kundenarchetypen. Je höher die Übereinstimmung, desto eher sollten die Annahmen getestet werden. Begrenzen Sie das Budget für den Sprint-Zero auf 20% des Gesamtbudgets. Kalkulieren Sie die Kosten für jedes einzelne Feature. Testen Sie maximal die Features, die sich mit den ersten 20% des Budgets realisieren lassen. Alle weiteren Hypothesen rücken nach hinten und werden in den folgenden Zyklen getestet. Entscheidend ist die Bestätigung der wichtigsten 20% der Hypothesen. Diese weisen die höchste Deckung mit den verhaltenspsychologischen Anforderungen der Kundenarchetypen auf.

  • Beurteilung der Ergebnisse auf verhaltenspsychologischer Basis

    Bauen Sie Ihre Hypothesen auf einem fundierten Fundament. Für uns hat sich die verhaltenspsychologische Betrachtung bewährt, da sie klare Leitplanken zur Beurteilung liefert. Sowohl im Aufbau der Hypothese als auch bei der Interpretation der Zahlen und des Nutzerverhaltens. Werden die wichtigsten Ziele des Kunden unterstützt? Werden Normen eingehalten? Ist die Darbietung der Lösung dem ästhetischen Zeitgeist entsprechend? Werden Hürden durch die Lösung aus dem Weg geräumt oder Verhalten vereinfacht?
    Was davon hat eventuell noch gefehlt oder war nicht vollständig ausgeprägt? Was bedeutet das für die nächste Hypothese – das nächste Minimum-Viable-Product?

  • Ableitung neuer oder geänderter Bedürfnisse am Markt

    Viele der aktuellen Herausforderungen resultieren aus veränderten Einstellungen, Erfahrungen und Erwartungen. Digitale Technologie beschleunigt den gesellschaftlichen und individuellen Wandel. Neue Verhaltensweisen werden ermöglicht und resultieren in beinahe perfekten Erlebnissen. Mithilfe des Red- und Blue-Ocean-Modells lassen sich für Kundenarchetypen Märkte untersuchen und bewerten. Aus den Ergebnissen können dann Hypothesen für neue digitale Angebote gebildet werden. Natürlich unter Berücksichtigung der Prinzipien der digitalen Transformation. Diese Hypothesen führen dann in ein oder mehrere frühe strategische Minimum-Viable-Products.

Richtungswechsel eines Minimum-Viable-Products

Wenn Sie eine neue Geschäftsmodell-Hypothese am Markt testen, werden Sie früher oder später mit Hypothesen scheitern. Das gehört zu dem natürlichen Vorgang im Lean-Startup. Sobald eine Hypothese sich als falsch herausstellt, wird auf eine neue Hypothese gewechselt. Dieser Vorgang wird „Pivot“ genannt. Ein Pivot nimmt unterschiedliche Ausprägungen ein. Wir wollen einige dieser Ausprägungen hier kurz beschreiben.

  • Der Zoom-In-Pivot

    Vielleicht stellt sich heraus, dass ein bestimmtes Feature Ihres Angebotes am meisten Nutzen erzeugt. Ein Feature erzeugt wirtschaftlich relevantes Verhalten. Dann konzentrieren sich die nächsten Schritte ausschließlich auf dieses Feature.

  • Der Zoom-Out-Pivot

    Das Angebot wird gut angenommen, aber die Kunden fragen weitere Features an. Ohne diese Features wäre das Produkt folglich nicht vollständig. Es werden weitere Features für das Produkt entwickelt. Bei dieser Art des Pivots kann sehr schnell ein Bauchladen entstehen. Die Folge: Das Angebot ist nicht mehr klar erkennbar. Vermeiden Sie diese Art des Pivots, wann immer es geht.

  • Der Customer-Segment-Pivot

    Die Hypothesen haben die Dienstleistung oder das Produkt in den Grundzügen bestätigt. Allerdings wurden dabei neue Kundengruppen entdeckt, zu denen das Angebot im existierenden Setup besser passt.

  • Der Customer-Need-Pivot

    Die Hypothesen zum Nutzen haben sich am Markt nicht bestätigt. Es wurde kein wirtschaftlich relevantes Verhalten ausgelöst. Der richtige Nutzen für die angestrebte Kundengruppe wurde noch nicht entdeckt. Entwickeln Sie neue Hypothesen zum Nutzen und testen Sie diese.

  • Der Plattform-Pivot

    Im Rahmen Ihrer Hypothesen-Tests entdecken Sie, dass sich weitere Leistungen andocken lassen. Diese Leistungen können von externen Anbietern beigesteuert werden. In diesem Fall wechseln Sie von einer Einzelprodukt-Strategie auf eine Plattform-Strategie und öffnen sich für Kooperationspartner.

  • Der Business-Architecture-Pivot

    Dieser Pivot folgt zwei Strategien, denen Unternehmen in der Regel folgen. Entweder entwickeln Sie margenstarke Produkte für wenige Kunden oder Produkte mit geringer Marge für einen breiten Markt. Es kann sein, dass Sie Erkenntnisse aus Tests sammeln (z.B. hohe Aufwände im Sales-Prozess), die dazu führen, dass Sie einen Wechsel in der Geschäftsmodell-Architektur vollziehen müssen (z.B. wenige kostenintensive Kunden mit Produkten hoher Margen bedienen). Der Wechsel in die andere Richtung ist natürlich auch möglich.

  • Der Revenue-Model-Pivot

    Marktests können aufdecken, dass die Art der Bezahlung gewechselt werden muss. Vielleicht benötigen Ihre Kunden individuelle Angebote oder allgemein gültige Lizenzen zur Nutzung oder Einmalpreise.

  • Der Wachstums-Motor-Pivot

    Es gibt drei Arten der Wachstumsstrategie, denen Unternehmen folgen. Erstens: Das virale Modell, bei dem eine möglichst schnelle Verbreitung des Angebotes angestrebt wird (z.B. WhatsApp). Zweitens: Das „Sticky“-Modell, bei dem eine möglichst starke Bindung an die Plattform erzeugt wird (z.B. Apple). Drittens: Das „Paid“-Modell, bei dem ein Großteil des Umsatzes in die Gewinnung neuer Kunden investiert wird, um den Kundenstamm auszuweiten (z.B. Amazon).

  • Der Channel-Pivot

    Ihre Testläufe am Markt können zur Erkenntnis führen, dass manche Vertriebskanäle besser geeignet sind als andere. Diese können sich von Kundengruppe zu Kundengruppe unterscheiden. Meistens müssen bei einem solchen Pivot spezifische Anpassungen am Produkt vorgenommen werden, um es auf die Rahmenbedingungen des Kanals und der Zielgruppe abzustimmen.

  • Der Technologie-Pivot

    Im Lernprozess können Unternehmen, mithilfe neuer Technologie innovative Ansätze für ihre Dienstleistungen oder Produkte entdecken. Dieser Pivot ist dann sinnvoll, wenn der Technologie-Einsatz zu einem deutlich höheren Kundennutzen bei gleichzeitig besseren Preisen führt. Der Technologie-Pivot muss für den Wettbewerb schwer nachzuverfolgen sein, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Prinzipien eines Minimum-Viable-Products (MVP)

Prinzipien sind Leitplanken, die die Anwendung erleichtern und Erfolg wahrscheinlicher machen. Natürlich gibt es diese Leitplanken auch für das Minimal-Viable-Product. Wundern Sie sich nicht: Manches davon haben wir gerade bereits ausführlicher beschrieben. Trotzdem wiederholen wir es hier, weil die Einhaltung dieser Prinzipien von extremer Wichtigkeit für das Minimum-Viable-Product ist.

  • Fokussierung mit dem Pareto-Prinzip

    Fokussierung der wichtigsten 20% an Features mit 20% des Budgets für das Sprint-Zero-MVP. Handeln Sie solange nach dem Pareto-Prinzip, bis Ihr neues Geschäftsmodell steht, stabile Umsätze erzielt werden und Sie in die operative Phase eintauchen (Phase 4 des Customer-Development-Prozesses).

  • Evolution und Selektion zulassen

    Machen Sie sich frei davon, dass jede Annahme am Markt überlebt. Das kann vor allem für Fachkräfte am Anfang frustrierend sein, weil sich Hypothesen durchsetzen, die mit der Expertenmeinung nicht einhergehen. Betrachten Sie das aber mal so: Am Ende aller Schritte wissen Sie tatsächlich und datenbasiert belegt, was funktioniert und was nicht. Am Ende sind Sie der erfahrenste Experte überhaupt.

  • Selektieren Sie Spontan-Verhalten von echtem Interesse

    Eine E-Mail-Adresse ist schnell mal hinterlegt, ein Like-Knopf schnell gedrückt. Diese Verhaltensäußerungen lassen aber keine valide Aussage über das Interesse der Zielgruppe an Ihrem Minimum-Viable-Product zu. Sie müssen leichte oder sogar schwere Hürden einbauen, um die motivierten von den unmotivierten Nutzern zu trennen. Jemand, der in Ihrem Minimum-Viable-Product eine echte Lösung für ein dringendes Problem sieht, wird bspw. auch ein komplexeres Formular ausfüllen.

  • Fokussierung eines Kernproblems

    Reduzieren Sie in Ihrem Team das Entstehen von Features und die Angst vor zu wenig Umfang dadurch, dass sich das Minimum-Viable-Product auf ein wirklich brennendes und bedeutsames Problem fokussiert. Sorgen Sie dafür, dass die Dringlichkeit des Problems allen Beteiligten klar ist. Sorgen Sie dafür, dass wenige Features mit optimalem Match entstehen. Agieren Sie immer mit möglichst kleinen Batch-Größen und Schritten.

Wo und wann wird ein Minimum-Viable-Product eingesetzt?

Die entscheidende Frage ist, wann ein MVP eingesetzt wird. Wenn Sie die Landkarte des Kundennutzens bereits kennen und noch Nischen offensichtlich unbesetzt sind, dann legen Sie los und bestellen Sie den Acker. Sobald Unsicherheit bezüglich des Nutzens besteht, arbeiten Sie mit einem Minimum-Viable-Product. Wann immer Ihre Landkarte schwarz und unbekannt ist, ist es Zeit für kleine Schritte. Schnell aneinandergereiht und immer schön lernen. Das ist vor allem dann der Fall, wenn es keine Benchmarks, keine Best-Practices, keine Orientierung gibt. Sobald Sie nicht die Strategie eines Wettbewerbers kopieren wollen, sondern sich in Richtung neuer Märkte, neuer Chancen und neuer Wertschöpfungen aufmachen, sollten das Minimum-Viable-Product und der strategisch übergeordnete Customer-Development-Prozess Ihre Begleiter sein. Ein guter Artikel über die Anwendung eines Minimum-Viable-Products findet sich hier.

Wie kann ein MVP mit dem Business-Modell-Canvas dokumentiert werden?

Mit dem Business-Model-Canvas lässt sich das minimale Setup an Komponenten dokumentieren. Für jede Iteration wird ein eigenes BMC angefertigt und mit einer Beschreibung der Hypothese versehen. Die Hypothese besteht immer aus einer Annahme und einer Folgerung. Qualitative und quantitative Daten aus der Interaktion oder dem Feedback der Kunden bestätigen oder verwerfen die Hypothese. Komplexe multidimensionale Geschäftsmodelle können in mehrere voneinander getrennte MVPs zerlegt werden. Jedes MVP wird dann mit der passenden Zielgruppe getestet und validiert.

Wie kann ein MVP mit dem EmotionalCommerce validiert werden?

Das Ziel eines MVPs ist es, neuen Nutzen zu identifizieren. Neuer Nutzen äußert sich darin, dass die Zielgruppe eine Verhaltensänderung zeigt bzw. einem gewünschten Verhalten folgt. Verhalten hat damit eine wichtige wirtschaftliche Rolle zu erfüllen. Verhalten wird psychologisch erklärt, zerlegt und erzeugt (EmotionalCommerce). Das ist Aufgabe des Minimum-Viable-Products – Es testet Hypothesen, indem es ein gewünschtes Verhalten anregt. Wie aber entsteht Verhalten? Unser EmotionalCommerce-Framework liefert darauf fundierte Antworten.

Verhalten entsteht durch die Kombination von Motivation, Fähigkeiten und einem Auslöser. Ein MVP testet die motivierenden, emotionalen Komponenten und ob durch Befähigung existierende Hürden überwunden werden . Dazu werden die Ziele (Alltag, Woche, Monat, Jahr, Lebensphase), Normen und ästhetischen Ansprüche mit dem oder den Kundenarchetypen verglichen. Ziel ist eine Übereinstimmung der Komponenten. Stimmen diese überein, ist die Motivation validiert. Die Fähigkeiten können in der Regel eine Verhaltensäußerung noch verhindern. Deswegen wird im Kontext des Alltags (Alltag, Woche, Monat, Jahr, Lebensphase) überprüft, ob Hürden beseitigt wurden oder neu entstehen. Sobald auch die Befähigung positiv nachgewiesen wurde, ist die Hypothese verhaltenspsychologisch abgesichert. Sie kann am Markt getestet werden.

Jede Hypothese sollte auf Basis des gewünschten Verhaltens aufgebaut werden. Das gewünschte Verhalten ist der Kauf. Ob dieser real oder simuliert erfolgt (z.B. durch einen Kaufprozess, der am Ende mit einer geplanten Fehlermeldung abbricht), ist egal. Jede verhaltenspsychologische Hypothese liefert die Annahmen zur Bestätigung gleich mit, da sich diese direkt aus verhaltensrelevanten Daten ableiten.

Wie geht man mit ersten Kunden um, wenn das Produkt noch nicht fertig ist?

Ein oft aufgeführter Kritikpunkt ist, dass das Produkt im schlimmsten Fall nicht im Ansatz fertig ist und folglich nicht ausgeliefert werden kann. Um dieses Problem zu lösen, kann man unterschiedlichen strategisch-konzeptionellen Ansätzen folgen.

  • Offene Kommunikation des nicht fertigen Produktes

    Der beste Ansatz ist natürlich, die Interessenten darüber zu informieren, dass sich das Produkt noch in der Entwicklung befindet. Dabei kann es aber zu Verzerrungen der Ergebnisse kommen, da der Kunde nicht verpflichtet wird.

  • Den Bestellvorgang simulieren und am Ende eine Fehlermeldung platzieren

    Mit dieser Methode kann man sehr gut das Interesse testen. Am Ende des Bestellvorgangs wird automatisch eine Fehlermeldung ausgespielt, dass die Bestellung nicht erfolgen kann. Der Interessent kann sich aber benachrichtigen lassen, sobald das System wieder läuft. Die dabei generierten Anmeldungen werden in einer Liste gesammelt. Diese Vorgehensweise empfehlen wir jedoch nur, wenn der Test nicht unter der finalen Marke stattfindet, weil der provozierte Fehler sonst negativ mit der Marke assoziiert wird.

  • Nicht existierenden Produktzugang an ausgewählte Nutzer vergeben

    Eine sehr schlaue Methode, um Interessenten abzufangen und zu sammeln, obwohl noch kein Produkt existiert. Man bietet den Nutzern die Möglichkeit, an einem geschlossenen Test des Produktes für ausgewählte Nutzer teilzunehmen. Letztendlich gibt es weder den Probelauf noch das Produkt. Der Nutzer kann jedoch nicht bewerten, warum er keine Rückmeldung erhält und ist folglich nicht enttäuscht. Dieser Mechanismus lässt sich mit nachfolgenden E-Mails kombinieren, in denen der Interessent weiter zu Features befragt oder gebeten wird, einen Fragebogen auszufüllen. Aus der Liste an Interessenten rekrutieren sich dann automatisch auch die Early Adopters und Evangelisten. Deshalb ist diese Methode wirklich gut geeignet, um ein Minimum-Viable-Product zu bestätigen und Lerneffekte in Kraft zu setzen.

Welche Formate kann ein Minimum-Viable-Products einnehmen?

Es existiert keine einheitliche Definition eines Minimum-Viable-Products. Tatsächlich sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Es gilt nur, dass die Hypothese mit dem einfachsten, schnellsten und probatesten Mittel am Markt getestet wird. Die Entscheidung über den Erfolg eines Testlaufs richtet sich danach, ob ein vorher definiertes Verhalten erfolgt ist und zahlenbasiert nachgewiesen wurde. Die folgenden Minimum-Viable-Products stellen entsprechend nur einige Denkansätze dar. Vielleicht haben Sie ja eigenen Ansätze und Ideen und wollen diese über die Kommentare ergänzen? Weitere Ansätze finden Sie hier auf Quora.

  • Digitaler Prototyp mit minimalem Funktionsumfang

    Macht am meisten Sinn, wenn der grundsätzliche Ansatz validiert wurde, Sie also wissen, was das Kernproblem ist und wie die Lösung im Ansatz aussehen muss. Dann können Sie einen funktionierenden Prototypen erstellen lassen. Rechnen Sie mit höheren Investments in Design, Konzept und Programmierung.

  • Facebook Ad mit extremem Targeting mit oder ohne Landingpage

    Ist ideal geeignet, um erste strategische Ansätze in kürzester Zeit direkt an eine ausgewählte und präzise definierte Zielgruppe zu kommunizieren. Sie können einen solchen Test nur mit dem Facebook-Ad laufen lassen und die Klicks z.B. auf eine Facebook-Seite lenken. Sie können aber auch – und das entspricht auch unserem Vorgehen – die Klicks auf eine Landingpage führen. Auf dieser wird das Produkt bereits vorgestellt und in Variationen (A/B-Tests) ausgespielt. Ein Anmeldeformular für weitere Informationen dient als Conversion-Element. Mit dessen Hilfe wird die Wirkung der einzelnen Varianten auf das gewünschte Verhalten gemessen (z.B. Anforderung von Info-Material, Anmeldung zu einer Demo, Erstgespräch).

  • Präsentation des Minimum-Viable-Products als PPT

    Simulieren der Idee mithilfe einzelner Charts und Produktfunktionen. Präsentation beim Kunden. Macht am meisten Sinn, wenn man sich noch sehr weit am Anfang befindet und erstmal erstes Kundenfeedback sammeln will. Der Aufwand und die Kosten halten sich in Grenzen. Allerdings generiert dieses Vorgehen keine quantitativen Daten, sondern Wissen über den Kunden. Diese können dann aber in anderer Form am Markt getestet werden.

  • Simulieren von Services mit Menschen

    Mitarbeiter übernehmen in diesem MVP Aufgaben, die später automatisiert und digital erfolgen sollen. Auf diese Weise können Angebote getestet werden, ohne dass bereits komplizierte technische Abläufe aufgebaut wurden. Die manuelle Durchführung der Prozesse deckt schnell und unkompliziert Verbesserungspotential auf. Dieses MVP ist auch erst dann geeignet, wenn der Kernnutzen identifiziert und in ein minimales Angebot überführt wurde.

  • Bedienbare Prototypen und Simulationen in niedriger und hoher Qualität

    Mit professioneller Konzeptionssoftware können Sie ohne Programmierkenntnisse und mit etwas Einarbeitungszeit komplexe, bedienbare Prototypen aufbauen und damit ein sehr real wirkendes Minimum-Viable-Product umsetzen. Die Darbietung reicht von grober Darstellung bis hinein in echtes Design. Funktionsfähige Prototypen würden wir ebenfalls erst einsetzen, wenn die Kernbedürfnisse identifiziert wurden und es jetzt um detaillierte Fragestellungen geht. Der Prototyp eignet sich perfekt zur Präsentation beim Kunden und erzeugt dort neue Einsichten und Ausgangspunkte für Diskussionen und Hypothesen. Das Programm dazu heißt übrigens „Axure RP“ und kann hier kostenlos heruntergeladen werden. Für reines Prototyping ohne Dokumentation reicht die kleine Version vollkommen aus.

Welche Wirkung hat ein MVP auf den Wettbewerb?

Oft wird im Zusammenhand mit schnellen Markttests das Argument auftauchen, dass diese dem Wettbewerb Einsicht in die Strategie des eigenen Unternehmens geben. Ja, der Wettbewerb sieht Ihre Aktivitäten am Markt. Aber das Schöne ist, dass er nicht einschätzen kann, ob es sich bereits um ein marktreifes Produkt oder ein Minimum-Viable-Product handelt. Der Wettbewerb muss in diesem Fall vom Schlimmsten ausgehen. Er wird denken, dass das Produkt marktreif ist. Folglich wird er Ressourcen freisetzen, um Ihren Maßnahmen eigene Maßnahmen entgegenzusetzen. In der Regel wird er das nach alter Manier machen. Große Teams führen komplexe Projekte durch. Und während der Wettbewerber versucht nachzuziehen, wechseln Sie immer wieder die Richtung. Jeder Richtungswechsel wird das Projektteam des Wettbewerbes verwirren und für zusätzliche Aufwände sorgen. Während der Wettbewerb Budget ausgibt, um Ihnen zu folgen, erzielen Sie immer mehr Lerngewinne und nähern sich konsequent einem funktionierenden Geschäftsmodell.

Sie sparen sich das Budget auf für den Moment, wo Sie das optimale Setup gefunden haben. Dann dringen Sie mit aller Macht und mit der perfekten Lösung in den Markt. Denn nur Sie haben die Übersicht über die Zahlen, Daten und Fakten, die auf die perfekte Lösung hindeuten. Damit ist der Aufbau und der Launch von MVPs auch dazu geeignet, den Wettbewerb systematisch in die Irre zu führen und finanziell zu schwächen. Vor allem Konzerne neigen stark dazu, den Wettbewerb zu beobachten und Unsicherheiten durch die Analyse der Wettbewerbsaktivitäten zu minimieren. Damit setzen sich Konzerne einem hohen Risiko potentieller Fehlentwicklungen aus. Als Mittelständler sollte man dieses Vorgehen am besten vermeiden und auf die effiziente und effektive, lernorientierte Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen setzen.

Ressourcen zum Minimum-Viable-Product und Lean-Startup

  • Wiki rund um Lean Startup

    http://pediapedia.org/library/the-lean-startup

Fazit zum Minimum-Viable-Product

Schrittweises, effizientes und effektives Testen von Ideen entspricht wirtschaftlichen Grundsätzen. Dort, wo ein Mangel an Ressourcen, Wissen und Erkenntnissen herrscht, muss der Mangel schnell und direkt ausgeglichen werden. Verglichen mit teurer Marktforschung und umfangreicher Agenturberatung liefern Minimum-Viable-Products schnell und direkt zu bewertende Daten.

„Innovationen unter „Startup-Bedingungen“ entstehen 7 Mal effizienter… Das Lean-Startup-Modell könnte eines der „Once-in-a-Decade“-Management-Konzepte sein.“ – HDM Stuttgart, Prof. Dr. Nils Högsdal

Diese Daten basieren auf Verhalten. Verhalten kann mit dem EmotionalCommerce-Framework geplant, gemessen und in neue Hypothesen überführt werden. Minimum-Viable-Products können jede Art von Umfang und Gestalt annehmen und richten sich vor allem nach der Phase eines Strategieprojektes. Wir haben ebenfalls gezeigt, dass Minimum-Viable-Products den Wettbewerb zum Handeln zwingen. Dieses Handeln kann Budget beim Wettbewerber verbrennen, da dieser nicht zwischen finalem Produkt und Testballon entscheiden kann. Wir haben zudem Ansätze aufgezeigt, mit denen Produktideen frühzeitig digital getestet und Interessenten gesammelt werden können. Mithilfe dieser Early-Adopters lassen sich dann weitere Schritte einleiten. Insgesamt sehen wir in der Methodik des Customer-Developments und dem Werkzeug des Minimum-Viable-Products eine zukunftsfähige Alternative zu teuren und langsamen Strategie-Projekten. Es bietet sich als Herangehensweise an strategische Fragestellungen an.

mm
Kai Hebenstreit ist Chefredakteur und Berater bei www.manymize.com – Nach einem Auslandseinsatz als Soldat studierte er Design an der renommierten Ruhrakademie-Schwerte. Später dann Verhaltensökonomie an der Euro FH in Hamburg. Obwohl bereits im Studium Publishing das Haupthema war, arbeitete er zunächst als Art Director, und später als eCommerce-Design-Teamleiter in mehreren renommierten Digitalagenturen. Als Freiberufler betreute er in den vergangenen Jahren Agenturen wie Ogilvy und BBDO, sowie Kunden wir die METRO AG, Dr. Oetker, Porsche, Volkswagen und weitere Unternehmen. Er setzt sich täglich mit den Anforderungen und Aufgaben der Digitalisierung und der digitalen Zukunft von Unternehmen auseinander. Er ist Hauptansprechpartner für unsere Beratungskunden.

Antwort hinterlassen

Benachrichtigen bei
avatar