Objectives-and-Key-Results – Methodik der digitalen Ökonomie

Unternehmen sollten sich nicht mit sich selbst beschäftigen. Unternehmen der digitalen Ökonomie nutzen eine einmalige und praxiserprobte Führungs- und Organisationsmethode. Nicht nur Google und Co. nutzen OKRs, sondern auch deutsche Unternehmen wie MyMüsli.

Die Objective-and-Key-Results-Methodik der führenden Digitalunternehmen

Objectives-and-Key-Results: Die Führungsmethodik der digitalen Marktführer

1970 führte der CEO von Intel eine neue Methodik zur strategischen und operativen Steuerung des Unternehmens ein. Aus dieser Methodik entwickelte sich der OKR-Ansatz. OKR steht für „Objectives and Key Results“ – Heute ist diese Führungsmethodik in den meisten digital agierenden Unternehmen fest etabliert. Unter anderem bildet sie die Grundlage für den Erfolg von Google. Dort wurde die Methode bereits 1999 implementiert.

OKR – Die Führungsmethodik der Marktführer

Mithilfe der OKR-Methodik richtet die Unternehmensführung sämtliche Ziele im gesamten Unternehmen auf die übergreifenden strategischen Ziele aus. Diese werden von der Unternehmensvision bestimmt. Die Besonderheit liegt darin, dass jede Hierarchie-Ebene eigene Ziele („Objectives“) und messbare Resultate („Key Results“) im Rahmen der strategischen Ziele erarbeitet. Diese Ziele und Resultate sind ambitioniert (Maximalziel), und es wird eine Zielerreichung zwischen 60% und 70% angestrebt (Minimalziel). Dadurch werden Erfolgserlebnisse und unternehmerisch wichtige Schritte wahrscheinlicher (Motivation).

Unternehmensweit werden alle OKRs in einem System transparent kommuniziert, so dass Informationen ungehindert fließen. In festen Zyklen werden die OKRs auf Erreichung geprüft (z.B. quartalsweise). Nicht funktionierende OKRs werden gegen neue Ziele ausgetauscht, erfolgreiche OKRs abgeschlossen. Wichtig: Die OKR-Methode dient der Erfolgskontrolle wichtiger Projekte, nicht aber von Menschen. Außerdem entstehen durch Analyse erfolgreicher und gescheiterter OKRs wichtige Erkenntnisse, die letztendlich zu neuem Wissen zusammengeführt werden können (Wechsel von deduktivem zum adaptiven Denken – hier lesen Sie mehr dazu). Die Fokussierung auf die Sache und auf messbare und damit objektive Messwerte reduziert das politische Gerangel im Unternehmen.

OKR – Die Vorteile

Die Arbeit mit der „Objectives-and-Key-Results“-Methodik erzeugt Vorteile für die Führung und die Mitarbeiter. Bevor wir tiefer einsteigen, zeigen wir Ihnen kurz die wichtigsten Vorteile der OKR auf.

  • Motivation und Richtung: Ausrichtung auf die Vision mit selbstvereinbarten Zielen und objektiven Messwerten erzeugt Bedeutsamkeit und Motivation in allen Unternehmensebenen. Es entsteht das Gefühl, am gleichen Strang zu ziehen und auf ein übergeordnetes Ziel hinzuarbeiten. Die Verpflichtung auf gemeinsame Ziele und Ergebnisse erzeugt Motivation und Bindung zum Unternehmen.
  • Effizienz und Effektivität: Die tägliche Arbeit wird fokussierter, effizienter und effektiver. Der Umfang der Ziele wird drastisch reduziert (4 Ziele pro Einheit mit jeweils maximal 4 Meilensteinen). Größere Projekte werden in mehrere Ziele zerlegt. In regelmäßigen Zyklen (quartalsweise, halbjährlich und jährlich) erfolgen objektive Beurteilungen der Projektstände. OKRs werden auf Sinnhaftigkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit überprüft. Erfolgreiche und erfolglose OKRs werden dokumentiert und unternehmensweit verfügbar gemacht (Lerneffekte). Die Kontaktdaten der OKR-Owner stehen für Rückfragen zur Verfügung.
  • Kontinuierliche Erfolgserlebnisse: Ziele werden immer ambitioniert gesetzt, sodass 100% Zielerreichung unwahrscheinlich ist. Das 100%-Ziel ist ein Maximalziel (Promotion Focus). Erwartet wird eine Erfüllung von 60% bis 70% – Dieser Zielbereich gilt als Minimalziel, das es zu verteidigen gilt (Prevention Focus). Das Erreichen des Minimalziels bedeutet unternehmerisch Erfolg, sodass immer Motivation durch Erfolge entsteht. Damit wirkt OKR verhaltenspsychologisch und steigert die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
  • Messbarkeit und Objektivität: OKRs arbeiten mit messbaren Erfolgsindikatoren. Damit ist eine objektive Beurteilung möglich. Die Beurteilung erfolgt auf Sachebene und hat keine Sanktionen gegen das Team oder einzelne Mitarbeiter zur Folge. Es geht ausschließlich darum, das Unternehmen gemeinsam nach vorne zu bringen.

OKR – Die Voraussetzungen

Die Bedeutung von Vision und Mission

An der Vision richtet sich das langfristige Denken und Handeln des gesamten Unternehmens aus. Sie ist bildlich gesprochen der strategische Fixstern. Sie wird immer in Bezug auf den Wert für die Kunden und die Gesellschaft definiert. Die Vision muss das Verhalten der Mitarbeiter, Partner und Kunden positiv beeinflussen, indem sie ausreichend emotionale Motivation erzeugt (EmotionalCommerce©). Die Vision ist ihrem Wesen nach nicht direkt und unmittelbar zu erreichen.

Die Mission beschreibt, wie das Unternehmen die Vision erreichen will. Sie bündelt Ziele zu Projekten und Meilensteinen. Die Mission befähigt das Unternehmen, die Vision irgendwann zu erfüllen (EmotionalCommerce©). Die Mission kann sich durch Erkenntnisse in den Projekten verändern, bleibt jedoch immer auf den Zielbereich der Vision ausgerichtet. Die Meilensteine der Mission sind jederzeit objektiv mess- und bewertbar.

Abkehr vom Umsatz-Zielsystem

Gängige Zielsysteme sind in der Regel am Umsatz ausgerichtet. Der Fokus auf den Umsatz als einzige Messgröße bringt jedoch große Nachteile mit sich. Denn der Umsatz kann auch durch Maßnahmen gesteigert werden, die nicht mit den strategischen Zielen und Normen des Unternehmens einhergehen. Volkswagens „Dieselgate“-Affäre hat dies eindrucksvoll bewiesen. Umsatzziele wurden mit den falschen operativen Zielen und Maßnahmen erreicht und gefährden nun die Stabilität des Unternehmens. OKR fokussiert letztendlich ebenfalls den Umsatz des Unternehmens, übersetzt die damit verbundenen Ziele aber im Rahmen der strategischen Ziele und Normen. Mehr Umsatz und Wachstum werden in der OKR-Methodik zum Resultat der erfolgreichen Zielverfolgung, sind aber niemals alleiniges Ziel.

Ziele (Objectives) richtig definieren

Für die erfolgreiche Anwendung der OKR-Methodik ist ein präzises Verständnis der Ziele unerlässlich. Sowohl in deren Ausgestaltung als auch in der Rolle. Deshalb schauen wir uns den Aufbau und Funktion der Ziele (Objectives) genauer an.

  • Der Zieltyp: Jedes Unternehmen hat strategische und operative Ziele zu realisieren. Beide können parallel existieren und sind wichtig. Die inspirierenden Ziele (Aspiring Objectives) richten das Unternehmen mittel- bis langfristig auf die Vision aus und helfen, strategische Meilensteine zu erreichen. Die operativen Ziele (Operative Objectives) werden für taktische, kurzfristig- bis mittelfristig wichtige Meilensteine gesetzt und sind mit dem Fachbereich verknüpft. Unternehmen müssen in allen Ebenen eine Kombination aus inspirierenden und operativen Zielen vereinbaren. Nur in der Kombination entfaltet sich dann sowohl kurzfristig als auch langfristig Wirkung in Richtung der Vision. Zu den Verbesserungen im Tagesgeschäft zählen die Optimierung von Durchlaufzeiten, die absolute Zahl der alltäglichen Vorgänge, die Verbesserung von Schnittstellen und die Reduktion von Fehlern durch Lernen.
  • Die Zielgröße: Die inspirierenden und operativen Ziele müssen ambitioniert gesteckt werden (Maximalziel wird gesetzt). Die ambitionierten Ziele verhindern das Entstehen einer Komfortzone. Bei der regelmäßigen Fortschritts- und Erfolgskontrolle können die Ziele bereits bei Erreichen von 60% bis 70% als erfolgreich abgeschlossen werden (Minimalziel). Die Häufigkeit von Erfolgen steigt und erzeugt Motivation.
  • Gemeinsame Ziel-Definition: Die Ziele und Meilensteine werden von den Führungskräften und ihren Mitarbeitern gemeinsam verhandelt, definiert und schriftlich festgehalten (zugänglich für alle Mitarbeiter des Unternehmens). Die Dokumentation hat möglichst visuell und plastisch in einfacher Sprache zu erfolgen. Dadurch werden Teams auf die Ziele eingeschworen und verpflichtet (Bedeutsamkeit). In der Folge steigt die Motivation zur Erreichung dieser Ziele an. Die Ziele müssen zuerst als „Was“-Ziele und dann als „Wie“-Ziele definiert werden. Auf diese Weise entsteht Fokussierung auf die wesentlichen Schritte.
  • Lernorientiertes Vorgehen: Die Erfolgskontrolle der einzelnen OKRs geschieht auf Basis vorher vereinbarter, objektiv messbarer Zahlen. In regelmäßigen Zyklen werden die OKRs auf Erfolg geprüft und bewertet. Erkenntnisse, Ergebnisse und Entscheidungen werden unternehmensweit einsehbar dokumentiert. Mithilfe dieser Dokumentationen werden Führungskräfte und Mitarbeiter sicherer in der Erstellung wirksamer OKRs. Die Fokussierung auf unternehmensweites Lernen ist ein Grundbaustein erfolgreicher digitaler Unternehmen und eine Grundvoraussetzung für die Anwendung von Methoden wie Design-Thinking und Lean-Startup im Unternehmen.
  • Übergeordnete Zielbetrachtung: Manche Projekte sind so groß, dass sie nur durch Zusammenwirken mehrerer Ziele erreichbar sind. Die Gefahr ist groß, dass die Übersicht verloren geht und die Einzelziele ein Eigenleben beginnen. Deshalb müssen größere Projekte immer auf strategischer Ebene kontrolliert und die Einzelziele überprüft werden. Dazu bietet sich ein halb- oder ganzjähriger Rhythmus an.
  • Strategische Bedeutung von Zielen: Die Vision gibt die Roadmap der OKRs vor. Je näher die einzelnen Ziele an der Gegenwart sind, desto detaillierter werden diese bereits in konkrete OKRs umformuliert. Je weiter sie in der Zukunft liegen, desto unspezifischer werden sie in einem „Backlog“ gespeichert. Aus diesem können die OKRs bei Bedarf abgerufen werden. Die OKRs im Backlog werden auf Basis von Erkenntnissen aktualisiert, sodass sich die Roadmap dynamisch auf die Vision zu bewegt. In diesem Punkt ähnelt OKR der agilen Entwicklung mit SCRUM.

Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung optimal gestalten

Ihre Mitarbeiter sind nicht die wichtigste Ressource des Unternehmens, sie SIND das Unternehmen. Diese Wertschätzung muss sich in der Gestaltung des Arbeitsumfeldes niederschlagen. Gleichzeitig muss die Gestaltung des Arbeitsplatzes zufällige Begegnungen und den Austausch zwischen unterschiedlichen Abteilungen begünstigen. Der abteilungsübergreifende Austausch ist wichtig, damit ähnliche OKRs erkannt werden und Kooperationen entstehen. Das geschieht durch Zentralisierung wichtiger Begegnungsorte, aber auch durch eine Vielzahl an Freizeitangeboten auf dem Firmengelände.

Außerdem sollte ein bestimmter Teil der Arbeitszeit für eigene Projekte reserviert sein. So gesteht Google jedem Mitarbeiter 20% der Arbeitszeit für eigene Projekte zu. In dieser Zeit können die Google-Mitarbeiter sich freiwillig zu Teams zusammenschließen und Projekte gemeinsam durchführen. Aus den 20%-Innovationszeit entstehen neue Impulse für Google, neue Teams und OKRs. Google wechselt regelmäßig Mitarbeiter eines Teams aus. Dabei hat es sich bewährt, bei einem Team 20% der Mitarbeiter zwischen den Teams zu tauschen. Die neuen Mitarbeiter profitieren vom Erfahrungsschatz des Teams, während das Team mit neuen Impulsen für andersartige Lösungen ausgestattet wird.

OKR – Die Implementierung

OKR ist ein sehr einfaches, aber wirksames Instrument. Für die Nutzung im Unternehmen wird keine komplexe Software benötigt. Bereits GoogleDocs, ein Wiki, ein Intranet oder ein Blog reichen aus, um die Methodik im Unternehmen zu implementieren. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter haben auf alle OKRs aller Abteilungen und Mitarbeiter Zugriff. Dadurch entsteht Transparenz, die Effektivität und Effizienz fördert. Wechselwirkungen und Überschneidungen zwischen Abteilungen werden erkannt und genutzt. Der Erfolg von OKR hängt in erster Linie von der Kommunikation ab. Entscheidend ist, ob Sie die Methodik erfolgreich in den Köpfen und Herzen Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte etablieren können. Gelingt es Ihnen, das Konzept im Unternehmen erfolgreich zu kommunizieren und einzuführen, ist OKR eine wunderbar effiziente und effektive Methode, Ziele zu setzen, zu synchronisieren und die alltägliche Arbeit zu fokussieren. Erfolge werden direkter messbar, und Lerneffekte stehen dem gesamten Unternehmen zur Verfügung.

Die Regeln im Überblick

  • Fokussierung: Es werden maximal 4 Ziele pro Einheit (Organisationsbereich, Abteilung, Team, Mitarbeiter) definiert. Jedes Ziel besteht wiederum aus maximal 3-4 Meilensteinen mit messbaren Indikatoren (Key-Results).
  • Transparenz: Die vereinbarten Projekte werden in einem zentralen digitalisieren System (Blog, Intranet etc.) abgelegt und sind für alle Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen einsehbar. Das gilt allerdings nicht für die Aufgabenlisten der Mitarbeiter.
  • Verantwortlichkeit: OKR setzt auf die Verantwortlichkeit der Menschen in einem Unternehmen. Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams sind selbstverantwortlich für die Projekte und die damit verknüpften Ziele.
  • Objektivität: Es erfolgt in regelmäßigen Zeiträumen eine Bewertung der Erfolgsfortschritte in jedem Projekt. Bei Projekten auf Abteilungsebene können monatliche, bei Unternehmensbereichen quartalsweise und bei übergeordneten Unternehmenszielen jährliche Checks durchgeführt werden.
  • Sachlichkeit: Ein Check ist keine Erfolgsbeurteilung einer Person oder Abteilung, sondern bezieht sich nur auf die Sache. Das Projekt wird anhand der vorher festgelegten Kriterien beurteilt. Die Bewertung erfolgt auf einer Skala von 0 bis 1 in Dezimalschritten. Erreicht ein Projekt 0,6 bis 0,7 (60-70%), kann es als erreicht bewertet werden. Dann können neue Projekte vereinbart werden.
  • Erfolgsorientierung: Projekte, die über mehrere Kontrollzeiträume keinen Erfolgsfortschritt verzeichnen, werden erneut verhandelt und ggf. durch neue Projekte und Ziele ausgetauscht. Diese Art der Auslese wird auf allen Ebenen durchgeführt.
  • Blick von oben: Jede Woche sollten sich die Vorgesetzten einen schnellen Überblick über den Stand der Projekte verschaffen und diese mit ihren Mitarbeitern bewerten. Damit ist sichergestellt, dass die strategisch übergeordneten Ziele im Fokus bleiben. Die Führung im OKR erfolgt sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben.

Der Prozess in der Übersicht

Der OKR-Prozess beschreibt, wie die Ziele und Bewertungsgrundlagen in jeder Hierarchie-Stufe eigenverantwortlich diskutiert, entwickelt und dokumentiert werden. Entscheidend ist, dass die OKRs immer im Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern entwickelt und schriftlich festgehalten werden. Auf diese Weise entsteht eine Verpflichtung der gemeinsamen Sache gegenüber.

  • Ziele des Unternehmens: Werden von der Unternehmensführung mit der folgenden Hierarchieebene auf die Vision ausgerichtet und geplant. Es werden maximal 4 Ziele mit jeweils maximal 4 Meilensteinen definiert. Meilensteine und Ziele werden mit messbaren Resultaten verknüpft (ambitionierte Ziele). Ziele, Meilensteine und erwartete Resultate werden transparent über ein internes Tool kommuniziert. Die Überprüfung der Entwicklung in den einzelnen Projekten erfolgt beispielsweise jährlich.
  • Ziele der Organisation: Aus den Zielen des Unternehmens bilden die einzelnen Organisationsbereiche des Unternehmens eigene Ziele aus. Auch hier erarbeiten die Leiter der Organisationsbereiche gemeinsam mit ihren Mitarbeitern die Unterziele, Meilensteine und zu erwartenden Resultate (mit den bekannten Einschränkungen von maximal 4 Zielen mit jeweils bis zu 4 Meilensteinen). Die Informationen darüber werden in Gänze über das interne Tool verfügbar gemacht. Jeder Unternehmensbereich erhält einen eigenen, für alle Mitarbeiter des Unternehmens einsehbaren Bereich. Ziele, Meilensteine und Resultate werden mit anderen Organisationsbereichen abgesprochen und ggf. aufeinander abgestimmt. Der Überprüfungszyklus für die Resultate der Organisation könnte beispielsweise halbjährlich stattfinden.
  • Ziele der Abteilung: Aus den Zielen des Organisationsbereichs leitet jede Abteilung mit den Teamleitern eigene Ziele, Meilensteine und zu erreichende Resultate ab (mit den bekannten Einschränkungen von 4 Zielen mit jeweils 4 Meilensteinen). Auch diese Vereinbarungen werden für alle Mitarbeiter offen zugänglich im System bereitgestellt. Die Prüfung der Fortschritte in den einzelnen Projekten erfolgt beispielsweise am Ende eines Quartals.
  • Ziele der Teams: Aus den Zielen der Abteilung vereinbaren die Teamleiter mit ihren Mitarbeitern Unterziele, Meilensteine und Resultate. Das Schema bleibt also immer gleich. Die Mitarbeiter werden in den Zielfindungsprozess einbezogen und verpflichten sich persönlich auf die Ziele, Meilensteine und Resultate. Der Teamleiter kann bestimmten, welche Ziele er an seine Mitarbeiter weitergeben will und welche er erstmal zurückhält. Diese können ebenfalls auf Team-Ebene im Tool festgehalten werden. Eine Prüfung der Fortschritte in Projekten kann beispielsweise alle vier Wochen stattfinden. Wichtig: Der Mitarbeiter bestimmt eigenverantwortlich, wie er die Ziele erreicht und ist damit Herr über seine Aufgabenliste. Er ist damit aber auch verantwortlich für Erfolg oder Misserfolg.
  • Ziele im Alltag: Optimalerweise führen Sie sich die OKRs täglich vor Augen. Damit können Sie vor Arbeitsbeginn jeden Tag die Ziele und Meilensteine identifizieren, an denen heute gearbeitet werden muss. In Vier-Augen-Gesprächen werden die OKRs im monatlichen Rhythmus diskutiert. Sie sind damit der ideale Start zur Eröffnung regelmäßig stattfindender Team-Meetings. Dabei wird grundsätzlich erstmal gefragt, ob das Ziel wichtig ist. Wenn es das nicht ist, werden neue OKRs vereinbart. Danach wird gemeinsam festgelegt, ob 60% bis 70% des Ziels durchaus erreichbar sind. Wenn nicht, wird das Ziel weiter in Unterziele zerlegt. Nach der Umsetzung eines OKRs werden positive und negative Erkenntnisse dokumentiert und im System abgelegt. Die Erkenntnisse helfen, zukünftige Hürden besser aus dem Weg zu räumen.

OKR – In der Anwendung

OKRs formulieren und dokumentieren

Als erstes stellen wir Ihnen ein Schema vor, mit dem Sie OKRs formulieren. Dieses Schema stammt von den Mitarbeitern von Google und wird dort seit 1999 angewendet. Auch für uns hat sich dieses Schema bewährt.

„Ich will [Objective] erreichen, messbar mit [Key Results]“- Ein OKR ist damit eine klare Verpflichtung, auf ein konkretes Ziel hinzuarbeiten. Das Ziel muss möglichst ambitioniert und motivierend sein, damit die Mitarbeiter gerne an der Verwirklichung der OKR-Meilensteine arbeiten.

Key-Results sind ein Set aus maximal vier Meilensteinen und dazugehörigen Messwerten. Jeder Meilenstein muss mit einem quantitativen Indikator für den Erfolg versehen werden. Die Kriterien für den Erfolg müssen klar definiert werden.

Operative und strategische Ziele

Als zweites stellen wir Ihnen die OKRs aus operativer und inspirierender Sicht vor. Damit zeigen wir, dass OKRs sowohl den operativen Alltag als auch zukünftige Ziele gleichermaßen unterstützen.

OKRs in der Strategie und Operative

Die Entfaltung von OKR im Unternehmen

Im dritten Beispiel zeigen wir Ihnen, wie sich OKRs von der Spitze des Unternehmens bis zur Basis fortpflanzen. Dabei werden sie durch die einzelnen Ebenen eigenverantwortlich interpretiert und in eigene OKRs umgewandelt. Feedback und Empfehlungen für neue OKRs laufen systematisch von unten nach oben und ermöglicht so ein lernendes Unternehmen. Die Unternehmensführung wird entlastet. Beispielsweise entstehen über 20% der OKRs bei Google ohne Rücksprache mit der Unternehmensführung.

OKR – Werkzeuge zur Umsetzung

Wie bereits angedeutet ist OKR sehr einfach zu implementieren. Es wird keine komplizierte Technik benötigt. Die Vorgänge sind relativ einfach im Unternehmen integrierbar. Einige Werkzeuge stellen wir Ihnen an dieser Stelle kurz vor.

Die Status-Tabelle

Die Projekte und messbaren Indikatoren werden in so wenig Text wie möglich beschrieben. Damit reicht in der Regel eine Tabelle aus, in der die Projekte beschrieben werden. Erfolgreiche Projekte werden zentral dokumentiert und das Gelernte kurz zusammengefasst. Die Projektzustände werden mit Farben (Ampelsystem) gekennzeichnet.

Das Intranet oder der Blog

Aktuelle und zurückliegende Ziele und Meilensteine sollten in einem zentral verfügbaren System protokolliert werden. Dabei müssen alle Ziele und alle Meilensteine allen Mitarbeitern zur Ansicht bereitstehen (z.B. via Confluence). Die übergeordneten Ziele werden mit Vision, Mission und Strategie zentral abgelegt und verfügbar gemacht. Für jede Abteilung und jedes Team gibt es eigene Teamseiten, auf denen die untergeordneten Meilensteine und Ziele abgelegt werden. Aus den übergeordneten Zielbeschreibungen werden Projekte verknüpft, sodass jede Abteilung und jedes Team jederzeit kontrollieren kann, ob es bereits ähnliche Projekte an anderer Stelle im Unternehmen gibt.

Reports & Scorecards

Reports werden benutzt, um ein Projekt abschließend zu dokumentieren. Wir empfehlen, die Reports in GoogleDocs anzulegen und anschließend aus dem Blog zu verlinken. Die Reports lassen sich aber auch als Einträge im Intranet dem Team zuweisen. Ein Report entsteht in regelmäßigen, festen Abständen (z.B. monatlich, quartalsweise, jährlich). Eine Scorecard hilft, die gemeinsame Bewertung vorzunehmen. Die Bewertung führt zu einer Entscheidung bezüglich der Fortführung oder des Abbruchs eines Projektes.

OKR – Wie wendet man die Methodik in der Praxis an?

Vorlagen für OKR-Reports und Scorecards

Report-Dokumente von weekdone.com

Report-Beispiel von Weekdone.com
Report-Vorlage von Weekdone.com

OKR-Scorecard von rework.withgoogle.com

Scorecard von Google

OKR – So wendet Google die Methodik an

  • Google wendet OKR an, um Mitarbeiter und Führungskräfte in allen Ebenen auf Ziele einzuschwören und freiwillige Verpflichtungen herbeizuführen. Das Resultat ist, dass mehr als die Hälfte der OKRs nicht von oben nach unten vorgeschrieben werden, sondern an der Basis selbst entstehen.
  • Google motiviert seine Mitarbeiter und Führungskräfte, gemeinsam ambitionierte Ziele zu setzen, die nicht unbedingt erreicht werden müssen. Die Zielerreichung liegt bereits bei 60% bis 70%. Das reicht für das Unternehmen und die beteiligten Mitarbeiter aus, um Motivation zu erzeugen. Erfolge werden auf diese Weise zur Regel.
  • Google sieht gescheiterte Projekte nicht als Niederlage an, sondern als Quelle für Daten und Erkenntnisse. Mit diesen lassen sich kommende OKRs besser und präziser planen. Damit verbessert sich in jedem Zyklus die Ausrichtung der Projekte auf die übergeordnete Strategie.
  • OKRs planen, durchführen und messen hat Google in einem sich wiederholenden Zyklus organisiert. Diesen Zyklus nennt Google „Virtuous Cycle“. Durch diesen Zyklus bleibt das Unternehmen auf die größeren strategischen Ziele ausgerichtet.

OKR – Ein Fazit

Auf den ersten Blick scheint OKR nicht zum klassischen Führungsstil mittelständischer Unternehmen zu passen. In der Regel ist es aber durchaus an der Tagesordnung, dass Mitarbeiter und Führungskräfte in die Zielbildung mit einbezogen werden. Diesen Vorgang vereinfacht und beschleunigt die OKR-Methodik deutlich. Weil ein Großteil der Ziele auf den einzelnen Unternehmensebenen gebildet wird, wird die Unternehmensspitze von der kleinteiligen Zielfindung entlastet. Sie kann sich ausschließlich auf die strategischen Fragen konzentrieren und aus der Vision neue OKRs ableiten.

Erkenntnisse über Erfolge und Misserfolge werden im gesamten Unternehmen sichtbar. Dadurch verbessert sich systematisch die Zielfindung und die Arbeit an den Zielen. Durch die gemeinschaftliche Art der Zielvereinbarung werden Führungskräfte und Mitarbeiter auf gemeinsame, bedeutsame und strategisch wertvolle Ziele eingeschworen. Alltägliche Ziele werden durch die Verknüpfung mit strategischen Zielen aufgewertet. Im Unternehmen entsteht Motivation, geleitet durch visionäre Leitplanken. Die einzelnen Abteilungen, Teams und Mitarbeiter arbeiten eigenverantwortlich an der Zielerfüllung, sodass Motivation und Bindung steigen. Gleichzeitig ist das lernorientierte und transparente Dokumentationssystem ein gutes Fundament für Innovation, neue Leistungen und Produkte – auf Basis valider, objektiv bewiesener Erkenntnisse. Mit der OKR-Methodik machen sich Unternehmen fit für die Adaption der Dynamik der digitalisierten Gesellschaft.

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Kai Hebenstreit ist Chefredakteur und Berater bei www.manymize.com – Nach einem Auslandseinsatz als Soldat studierte er Design an der renommierten Ruhrakademie-Schwerte. Später dann Verhaltensökonomie an der Euro FH in Hamburg. Obwohl bereits im Studium Publishing das Haupthema war, arbeitete er zunächst als Art Director, und später als eCommerce-Design-Teamleiter in mehreren renommierten Digitalagenturen. Als Freiberufler betreute er in den vergangenen Jahren Agenturen wie Ogilvy und BBDO, sowie Kunden wir die METRO AG, Dr. Oettker, Porsche, Volkswagen und weitere Unternehmen. Er setzt sich täglich mit den Anforderungen und Aufgaben der Digitalisierung und der digitalen Zukunft von Unternehmen auseinander. Er ist Hauptansprechpartner für unsere Beratungskunden.

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