Digitale Strategie: Mit dem Red- und Blue-Ocean-Modell entwickeln (Methode)

Das Red- und Blue-Ocean-Modell liefert einen geeigneten Leitfaden für die Entwicklung innovativer digitaler Strategien.

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Unternehmen richten ihre Strategie in der Regel am Wettbewerb aus. Dabei dient meistens der Marktführer als Vorbild. Sowohl der Marktführer als auch alle anderen Unternehmen versuchen, sich im Rahmen des Marktes über Differenzierung oder Preis zu platzieren. Differenzierung erfolgt in der Regel im Rahmen der bekannten, linearen und schwer zu verändernden Wertschöpfung. Das Differenzierungspotential ist durch die Wertschöpfung und den Markt begrenzt. Die Kosten werden meistens durch Optimierung der Leistungen und durch Automatisierung von Prozessen und Effizienz-Maßnahmen erreicht. Diese sind ebenfalls endlich und erhöhen den Druck auf die Marge. Verstärkt wird der Druck auf die Marge durch den eindimensionalen und linearen Charakter klassischer Wertschöpfungen.

Damit sind beide Strategien in der Regel zeitlich begrenzt. Sowohl die Differenzierungs- als auch die Kostenstrategie wird nur das am besten angepasste Unternehmen im Markt gewinnen. In der Regel ist das der Marktführer und ggf. der Kostenführer (falls beides sich nicht im Marktführer wiederfindet). Alle anderen Marktteilnehmer laufen ins offene Messer und scheitern. Die Differenzierungs- und Kosten-Strategien haben noch einen elementaren Nachteil: Sie sind extrem anfällig für Unternehmen, die von außen in die Märkte drängen und Marktgrenzen neu definieren. Da sie nicht durch starre Wertschöpfungen behindert sind, können sie mit flexiblen digitalen Geschäftsmodellen die marktbestimmenden Attribute neu festlegen. Der Markt wird neu definiert und grundlegend verändert. Finanzielle Hürden existieren dank Wagniskapital für diese Unternehmen nicht. Sie arbeiten effizient und effektiv auf Basis digitaler Technologie und moderner Methoden (Lean-Startup & Customer Development). Sie nutzen digitale Plattformen, um schnell und effizient Nutzen zu erzeugen und immer wieder neuen Nutzen zu entdecken.

Das Red- und Blue-Ocean-Modell in aller Kürze

Red- und Blue-Ocean-Methodik
Das Red- und Blue-Ocean-Modell – entwickelt von W. Chan Kim und Renée Mauborgne – empfiehlt Unternehmen, sich strategisch aus bekannten Märkten in neue Märkte zu entwickeln. Kunden können neue digitale Angebote schneller identifizieren, vergleichen und bewerten (Assoziationen). Damit steigt die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg einer Digitalstrategie. Neue Märkte bedeuten neuen Nutzen und damit langfristige Vorteile gegenüber den ehemaligen Mitbewerbern der Branche.

Prinzipien des Red- und Blue-Ozean-Modells

Die Red- und Blue-Ocean-Prinzipien stimmen größtenteils mit den von uns definierten Prinzipien der digitalen Transformation überein. Wir haben darüber bereits in einem vorherigen Insight geschrieben. Das EmotionalCommerce-Framework zur psychologischen Betrachtung von Märkten und strategischen, taktischen sowie konzeptionellen Lösungen lässt sich mit dem Red- und Blue-Ocean-Modell kombinieren. Es entsteht ein Ansatz, der Märkte und Marktgrenzen neu definiert und damit neue Chancen für Unternehmen jeder Größe erzeugt – Das Fundament bilden digitale Technologie, konsequenter Kundennutzen und die Befolgung digitaler Erfolgsprinzipien. Letztere ziehen sich wie ein roter Faden durch die Erfolgsgeschichten digitaler Marktführer.

  • Prinzip 1 – Aus bekannten Märkten Innovation erzeugen

    Entwicklung neuen Nutzens aus bekannten Märkten. Nutzung von Assoziationen und Mustern, um die Akzeptanz neuer Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen. Kunden können neue Produkte und Dienstleistungen leichter verstehen, wenn sich diese aus bekannten Angeboten entwickeln und mit diesen Angeboten verglichen werden können.

  • Prinzip 2 – Kundennutzen statt Wettbewerb als Benchmark etablieren

    Blick vom Wettbewerb auf neuen Nutzen durch neue Ziele, Normen und ästhetische Präferenzen in bisher nicht genutzten Zielgruppen (EmotionalCommerce©). Heranziehen digitaler Geschäftsmodelle, um neuen Nutzen systematisch zu erzeugen. Bewertung der Geschäftsmodell-Chancen auf Basis der Verhaltenspsychologie. Mit welchen Modellen wird wirtschaftlich relevantes Verhalten ermöglicht und wahrscheinlicher?

  • Prinzip 3 – Anpassbarkeit durch flexible, digitale Geschäftsmodelle ermöglichen

    Flexibilisierung des neuen Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie durch den systematischen Einsatz digitaler Technologie. Die digitale Technologie muss sich auf Standards stützen und nach oben und unten skalieren. Alles, was virtuell abgebildet werden kann, sollte virtuell abgebildet werden (z.B. Auslagerung der Logistik an externe Partner).

  • Prinzip 4 – Digitales Ökosystem als Inkubator für neuen Kundennutzen

    Die neue Strategie muss auf einem digitalen Ökosystem basieren. Dieses Ökosystem ermöglicht eine evolutionäre Entwicklung von Nutzen stiftenden Angeboten auf digitaler Basis, die sich bis in den physischen Bereich ausdehnen.

  • Prinzip 5 – Wertschöpfung virtuell abbilden und Marktzugang sichern

    Der Nutzen und der Zugang zum Kunden sind wichtiger als die interne Umsetzung der Wertschöpfung. Wer den Kunden durch Nutzen bindet, kann weite Teile der Wertschöpfung an externe Partner des Marktes auslagern. Entscheidend ist, dass dasjenige Unternehmen über die Zukunft eines Marktes entscheidet, welches sich zwischen den bestehenden Markt und den Kunden setzt (z.B. Hotel-Suchmaschinen, Flug-Suchmaschinen, Ökosysteme wie Amazon, Apple und Google).

Was sind eigentliche rote und blaue Ozeane?

Die Gestaltung der Zukunft hängt von der nutzerorientierten Anwendung digitaler Standard-Technologie ab, um Marktgrenzen und Marktcharakteristika zu verändern. Dazu werden verhaltenspsychologische Analysen der Märkte mit bewährten digitalen Geschäftsmodellen und innovativen Methoden (Lean-Startup, Customer Development) kombiniert. Das Ergebnis sind neu gestaltete Wertschöpfungen, neuer Nutzen und neue Märkte. In diesen neuen Märkten sind innovative Unternehmen lange Zeit vor Wettbewerbern geschützt. Diese Märkte werden als blaue Ozeane bezeichnet. Wir sehen uns jetzt die beiden Märkte im Vergleich an.

Roter Ozean (bekannter Markt, bekannte Branche)

Ein roter Ozean bezeichnet bekannte Märkte und Branchen. In diesen Märkten liegt das Hauptaugenmerk der Marktteilnehmer darauf, die starke Konkurrenz zu schlagen. Dazu werden die Branchenstandards und marktüblichen Attribute des Nutzens fokussiert. Eine vorhandene Nachfrage wird mit einer bekannten und starren Wertschöpfung beantwortet. Diese sind in der Regel unternehmensübergreifend ähnlich aufgebaut. Strategien in roten Märkten fokussieren meist die Aktivitäten des Marktführers als Best-Practice. Der Rahmen für Innovation ist damit sehr eng gesteckt. In der Regel wird im engen Rahmen der starren Wertschöpfung differenziert oder aber über Kosteneinsparungen der Nutzen gesteigert.

Nachteil der Strategie in roten Märkten ist, dass diese naturgemäß begrenzt sind. Sowohl Differenzierung, als auch Kostenreduktion gehen zulasten der Marge. Damit überlebt das Unternehmen mit dem längsten Atem. Denn ein weiteres Charakteristikum der Aktivitäten in roten Märkten ist, dass die Geschäftsmodelle eindimensional und linear sind. Kosten und Nutzen hängen unmittelbar miteinander zusammen.

Damit sind die Modelle hochgradig starr und gegenüber externen Marktneulingen gefährdet. Rote Märkte sind der Status-Quo, von dem sich Unternehmen in neue, digitale Märkte vorwagen. Entweder, weil sie selber aus diesen Märkten stammen oder aber als externer Innovator Chancen durch Digitalisierung erkannt haben. Gerade von Letzteren geht mehr Gefahr aus als man denkt. Denn in der Regel sind sie finanziell gut ausgestattet und nicht durch starre Infrastrukturen und Geschäftsmodelle eingeschränkt. Ihre DNA ist digital.

Blauer Ozean (neuer Markt, unbekannte Branche)

Einen blauen Ozean – also einen Markt ohne Wettbewerb – schafft man über die Innovation aus einem roten Ozean heraus. Die Innovation schafft systematisch neue Marktgrenzen oder hebt diese auf. Manchmal verändern sich Märkte nicht, sondern verschwinden einfach (z.B. Setzer im Akzidenzdruck – durch DTP überflüssig geworden). Unternehmen, die in neue Märkte aufbrechen, schaffen Innovation und Nutzen durch konsequente Fokussierung auf den Kunden anstatt auf die eigene Branche und den Wettbewerb. Neue Denk- und Sichtweisen ermöglichen Innovation jenseits der bekannten Markt- und Branchengrenzen. Dazu wenden diese Unternehmen konsequent Methoden des Design-Thinkings, Human-Centered-Designs und der Verhaltenspsychologie an und kombinieren diese mit digitaler Technologie und Strategiewerkzeugen.

Neue Märkte sind gekennzeichnet durch digitale, flexible und mehrdimensionale Geschäftsmodelle mit absolutem Nutzen auf psychologischer Ebene. Der Nutzen wird systematisch am Markt mit echten Kunden validiert. Lerneffekte werden effizient und effektiv erzeugt und helfen mit, Innovation systematisch zu erzeugen. Das Vorgehen folgt den Prinzipien der Digitalisierung und digitalen Transformation, die wir bereits in diesem Insight näher beschrieben haben.

Warum aber sollten Unternehmen neue Märkte schaffen? In den neuen Märkten sind die Unternehmen für lange Zeit keinem oder nur wenig Wettbewerb ausgesetzt. Dadurch profitieren sie von höheren Umsätzen, Margen und Marktanteilen. Sie binden Kunden konsistenter und konsequenter durch Nutzen (Nutzen basierte Lockin-Strategie). Darüber hinaus senken sie Kosten und Risiko neuer Produkte und Dienstleistungen durch konsequente Entwicklung gemeinsam mit dem Kunden (OpenInnovation) und frühzeitige Bestätigung am Markt (Lean-Startup & Customer-Development).

Methodik & Prozess für die Entwicklung neuer Märkte (Blue Ocean)

Red- und Blue-Ocean-Modell

Die Red- und Blue-Ocean-Methodik hat das Ziel, ein Unternehmen aus bekannten, wettbewerbsintensiven Märkten in neue, wachstumsstarke Märkte zu führen. Damit ist es vor allem ein Werkzeug für mittel- bis langfristige Strategien. Diese Strategien müssen digitale Technologie Nutzen bringend anwenden, neuen Bedürfnissen Rechnung tragen, Trends und gesellschaftliche Themen berücksichtigen und dem Kunden neues Verhalten ermöglichen. Jedes Angebot, das sich zu sehr vom Bekannten entfernt, hat es schwer, sich am Markt zu etablieren. Es kann nicht assoziiert und damit nicht verglichen werden. Kunden meiden solche Angebote. Deshalb strebt die Red- und Blue-Ocean-Methodik eine Entwicklung ausgehend von bekannten Angeboten und Nutzen an. Damit können Menschen das neue Angebot im Vergleich zu ähnlichen Leistungen bewerten. Das neue Angebot wird mit hoher Wahrscheinlichkeit größere Chancen haben, sich am Markt zu etablieren. Dazu folgt man in einem Strategieprojekt systematisch den folgenden Schritten:

  • Status-Quo analysieren

    Ermittlung der marktbestimmenden Attribute und der bisherigen Wertschöpfungen. Diese Attribute bestimmen die Grenzen, in denen sich alle Marktteilnehmer am Markt bewegen und über die sie Differenzierungen und Kosteneinsparungen zu realisieren versuchen. Der Status-Quo stellt den Ausgangspunkt einer digitalen Strategie dar. Egal ob das Unternehmen – wie alle anderen Marktteilnehmer – im Moment an eine starre Wertschöpfung gebunden ist. Die Strategie der neuen Märkte durch digitale Technologie soll dem Unternehmen eine Zukunft in neuen Märkten ermöglichen, in denen es mithilfe multidimensionaler Geschäftsmodelle und digitaler Technologie höhere Umsätze und Margen erschließt.

  • Red- und Blue-Ocean-Modell: Neue Kundenbedürfnisse ermitteln

    Neudefinition der Kundengruppen auf Basis der gesellschaftlichen Transformation. Bewertung aktueller Vorgänge auf Basis der verhaltenspsychologisch wirksamen Komponenten. Neue Lebens- und Alltagsziele, veränderte Normen und Werte sowie veränderte ästhetische Präferenzen erzeugen vollkommen neue Kundengruppen mit neuen Bedürfnissen. Digitale Technologie kann diese Bedürfnisse wesentlich flexibler beantworten als bekannte Wertschöpfungen. Unter Umständen besteht der Nutzen ausschließlich in einem neuen Zugang zum Markt. So sind zum Beispiel diverse Suchmaschinen entstanden (Konsumprodukte: Amazon, Hotels: Booking.com, Autos: mobile.de usw.). Neue verhaltenspsychologische Bedürfnisse sind ein guter Ausgangspunkt für Marktinnovation. Die Beantwortung neuer Ziele, Normen und ästhetischer Präferenzen erzeugt eine positive emotionale Reaktion und starke Bindung. Damit ist die Beantwortung neuer Bedürfnisse durch digitale Technologie ein Schlüssel, um Märkte und Branchen zu verändern.

  • Red- und Blue-Ocean-Modell: Motivation identifizieren

    Welche bekannten markttypischen Attribute können durch digitale Technologie an neue Ziele, Normen und ästhetische Präferenzen angepasst werden? Welche der Attribute können verstärkt werden? Welche können ansatzlos gestrichen werden, da sie nicht mehr mit den verhaltenspsychologischen Attributen der neuen Kundengruppen übereinstimmen? Welche Attribute können abgeschwächt werden, um Kosten zu sparen ohne den Nutzen zu verringern? Welche bekannten digitalen Geschäftsmodelle oder Anwendungen sind geeignet, um neue Nutzen stiftenden Attribute hinzuzufügen? Bei diesen sollte der Fokus vor allem auf digitalisierter und virtuell abgebildeter Wertschöpfung liegen, um dem neuen Geschäftsmodell eine hohe Flexibilität in der Zukunft zu ermöglichen. In der Zukunft wird sich das digitale Geschäftsmodell permanent auf den Nutzen des Kunden entwickeln und so permanent neue “blaue” Märkte schaffen. Die Analyse der Attribute sollte mit einer angepassten Version des „Fishbone“-Diagramms erfolgen.

  • Red- und Blue-Ocean-Modell: Hürden in Wertschöpfungen aufdecken

    Systematisch die bekannten Wertschöpfungen auf Hürden untersuchen. Wo fehlen den neuen Kundengruppen die Fähigkeiten, wirtschaftlich relevantes Verhalten zu zeigen? Sobald Hürden identifiziert werden, müssen diese durch Verstärkung marktüblicher Angebote, die Eliminierung bestimmter eingrenzender Attribute, die Reduktion markttypischer Attribute oder digitale Innovation aufgehoben werden. Neue, innovative Ansätze zur Befähigung – auf Basis digitaler Technologie – können bereits neue Märkte und Marktgrenzen schaffen. Die Beseitigung von Hürden sollte immer unter Berücksichtigung der Motivation (emotionale Attribute) stattfinden. Nur die Kombination erzeugt den Druck zu wirtschaftlich relevantem Verhalten.

  • Red- und Blue-Ocean-Modell: Verstärken, reduzieren, eliminieren oder innovieren

    Welche markttypischen Attribute können vereinfacht werden? Wo bestehen Hürden in den sechs Dimensionen des EmotionalCommerce©? Suchen Sie systematisch nach Hürden in der Wertschöpfung, die im Alltag entstehen. Ziehen Sie bewährte digitale Geschäftsmodelle und Technologien heran, um die Hürden systematisch zu beseitigen oder zu schwächen. Entscheiden Sie, welche Attribute eventuell abgeschwächt (ignoriert) werden müssen, welche durch digitale Lösungen stärker in den Fokus rücken müssen oder für welche Attribute neue Lösungen auf Basis digitaler Technologie gedacht werden müssen. Denken Sie daran, die Attribute zusätzlich immer auf Defizite in der Motivation zu untersuchen. Denn neues Verhalten entsteht nur aus der Kombination von vorhandener positiver Motivation und der Fähigkeit, diese Motivation in Verhalten umzusetzen.

  • Neue Lösungen systematisch entwickeln und testen

    Mithilfe des Design-Thinkings und des EmotionalCommerce werden entlang des “Roten Fadens der Digitalisierung” und unter Anwendung bekannter und bewährter digitaler Geschäftsmodelle neue Lösungen entwickelt. Diese berücksichtigen die ermittelten Attribute und erzeugen neue marktuntypische, Nutzen stiftende Geschäftsmodell-
    Komponenten. Sobald ein erster strategischer Ansatz gefunden ist, wird dieser direkt (OpenInnovation) oder indirekt (Lean-Startup & Customer-Development) am Markt mit echten Kunden validiert. Dazu wird ein Testballon aufgesetzt, der im minimalsten Nutzen stiftenden Umfang die Annahmen mithilfe des eigenen Kundenstamms und neuer Kunden testet. Erst wenn die Zahlen die Annahmen bestätigen, wird das strategische Projekt in die taktische und operative Umsetzung gegeben. Dabei steht die schnelle und agile Umsetzung im Fokus. Mehr dazu erfahren Sie in diesem Insight.

  • In flexiblen digitalen Plattformen denken

    Wichtig ist, dass das neue Produkt oder die neue Dienstleistung auf einer digitalen Plattform basiert, welche in Zukunft alle innovativen Projekte integriert. So beinhaltet die Amazon-Plattform mittlerweile nicht mehr nur den Marktplatz, sondern auch Publishing-Angebote (Prime) und Dienstleistungen (Homeservices). Alle integrierten Geschäftsmodelle von Amazon würden den Rahmen dieses Insight sprengen. Die Plattform ist sowohl über den Browser erreichbar als auch über mobile Apps und andere Formate (z.B. FireStick). Digital erweiterbare Plattformen sind der Schlüssel für die wiederkehrende Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden. Die dazu notwendige IT-Infrastruktur vermietet Amazon über AmazonS3 an andere Unternehmen. Dazu gehören vor allem Startups mit einem hohen Bedarf an Skalierbarkeit. Damit trennt Amazon die Kosten von den Nutzen und nimmt den Druck von seinen Produkten und Dienstleistungen. Mehr dazu lesen Sie in diesem Insight.

  • Wertschöpfung virtuell abbilden und Partner integrieren

    Unternehmen haben Kunden. Diese Kunden sind in der Regel ebenfalls für Partner interessant. Die Partner können aus derselben Wertschöpfung (vor- und nachgelagert) stammen oder aber aus einer verwandten Branche. Integrieren Sie Partner in Ihre Wertschöpfung und lagern Sie konsequent Risiken und Investitionen aus. So lässt Apple seine Produkte in China im Auftrag fertigen – und verkauft diese zu hohen Preisen. Das Risiko für die Entwicklung, die Produktion und die Mitarbeiter übernimmt der Zulieferer. Die gleiche Strategie fährt Apple innerhalb seiner digitalen Plattform. Ob Buch, Film, Anwendung oder App – Das Risiko tragen die Partner. Sie müssen die Entwicklungskosten stemmen und das Marketing sichern. Sie sind für den Nutzen der Produkte und Dienstleistungen verantwortlich. Trotzdem verdient Apple an jedem verkauften Produkt bis zu 30% Provision. Warum das funktioniert? Weil Apple den Zugang zur Zielgruppe kontrolliert und seinen Partnern garantierten Zugang zu der Zielgruppe ermöglicht. Amazon und Google machen es nicht viel anders. Nun müssen Sie nicht unbedingt zum nächsten Apple werden, dafür wird wahrscheinlich auch das Budget nicht ausreichen. Sie können aber für Ihre Dienstleistungen, Produkte oder Ihr Marketing eine digitale Plattform schaffen, in die sich Partner integrieren lassen und Mehrwert erzeugen.

Red- und Blue-Ocean-Modell: Attribute aus dem Business-Model-Canvas ableiten

Red-und-Blue-Ocean-Business-Model-Canvas
Wir können das Business-Model-Canvas nutzen, um vergleichbare Attribute abzuleiten. Mit diesen Attributen ist es möglich, unterschiedliche Unternehmen zu bewerten. Für den Vergleich von Leistungen sind vor allem der rechte Bereich (in der Grafik blau markiert) und der mittlere Bereich (in der Grafik grün markiert) wichtig. Der rechte Bereich beinhaltet alle Elemente, die die Leistung nach außen repräsentieren. Der mittlere Bereich beinhaltet den Nutzen. Der rote Bereich repräsentiert alle Elemente, die zur Erbringung der Leistung notwendig sind. In die Kostenstruktur des Wettbewerbs hat man in der Regel keinen Einblick. Deshalb kann dieser Bereich in der Ableitung von vergleichbaren Attributen vernachlässigt werden.

1. Schritt – Dokumentation und Analyse

Red-und-Blue-Ocean-Business-Model-Canvas

Füllen Sie für Ihr Unternehmen den mittleren und rechten Bereich sorgfältig aus. Wiederholen Sie auf separaten Business-Model-Canvas-Charts die Dokumentation für Ihre direkten Wettbewerber und für mögliche alternative Anbieter. Am Ende von Schritt 1 haben Sie eine Übersicht der Komponenten, die im direkten Kontakt mit den Kunden des Marktes sind.

2. Schritt – Bewertung und Beurteilung

Red-und-Blue-Ocean-Business-Model-Canvas

Bewerten Sie die Exzellenz der Ausführung für jede einzelne Komponente der beiden Bereiche (Wertversprechen, Kundenversprechen, Kanal zum Kunden, Umsatz). Vergleichen Sie dazu Ihr Unternehmen mit denen der Wettbewerber. Verteilen Sie Punkte von 1 bis 10, wobei 1 für unterdurchschnittlich steht und 10 für Exzellenz. Falls Sie in einem der vier Bausteine des Business-Model-Canvas mehrere Komponenten entdecken (z.B. Kanäle: Facebook, AdWords, SEO), bewerten Sie die Gesamtmenge aller gefundenen Elemente bei allen Unternehmen. Ist Ihr Unternehmen im jeweiligen Kanal nicht aktiv, bewerten Sie das Attribut mit einer 1.

3. Schritt – Eintragen in Diagramm und Bewertung

Red-und-Blue-Ocean-Business-Model-Canvas

Tragen Sie die vier Bereiche auf die X-Achse eines Diagramms ein. Für jeden Bereich tragen Sie alle gefundenen Attribute ein. Auf die Y-Achse tragen Sie die Bewertungen jedes analysierten Unternehmens ein. Es ergeben sich für jedes Unternehmen Leistungsgraphen. Diese können Sie mithilfe des Red- und Blue-Ocean-Modells analysieren und variieren.

Red- und Blue-Ocean-Modell: Ressourcen und Quellen

Mehr über das Red- und Blue-Ocean-Modell erfahren Sie in den folgenden Quellen. Wir sind gespannt, zu welchen Ergebnissen Sie nach dem Lesen kommen. Bitte teilen Sie Ihre Sicht auf die Methode mit uns.

Quelle 1: Artikel über das Red- und Blue-Ocean-Modell

http://www.uhu.es/45122/temas/P&SC/Theme1_BlueOceanStrategy.pdf

Quelle 2: Zusammenfassung des Red- und Blue-Ocean-Modells

http://www.avidium.com/wp-content/uploads/books/Blue%20ocean%20strategy%20-%20from%20Theory%20to%20Practice.pdf

Fazit zum Red- und Blue-Ocean-Modell

Bisher war es relativ schwer, das Red- und Blue-Ocean-Modell in der Unternehmensstrategie anzuwenden. In der Kombination mit EmotionalCommerce© – der manymize-Methodik – entstehen systematisch, für Analysen geeignete Attribute. Auf deren Basis lassen sich Marktgrenzen und markttypische Attribute ermitteln. Diese können über das Business-Model-Canvas für jedes Unternehmen dokumentiert und danach bewertet werden. Jedes Attribut lässt sich danach mithilfe der Verhaltenspsychologie analysieren. Aus der Analyse ergeben sich konkrete Aussagen bezüglich notwendiger Maßnahmen. Durch die Integration digital bewährter Geschäftsmodelle und bekannter digitaler Technologie lassen sich neue Ansätze kreieren. Die von uns zusammengefassten Prinzipien der dgitalen Transformation liefern strategische Leitplanken. Diese Leitplanken helfen, den Nutzer konsequent zu fokussieren und digitale Technologie für den Kunden und das Unternehmen Nutzen stiftend einzusetzen.

Kai Hebenstreit

Kai Hebenstreit ist Gründer, Geschäftsführer und Dozent bei manymize®. Er ist Experte für digitale Unternehmensstrategien, digitale Geschäftsmodelle und Produktstrategien. Seine Digitalerfahrung hat er als Designer und eCommerce-Berater unter anderem bei GetIt (KPS Digital), LBi, Ogilvy und BBDO gesammelt. Zu seinen Kunden auf Unternehmensseite zählen unter anderem die METRO AG, Dr. Oetker, Unitymedia, Porsche und Volkswagen. Seit 2012 beschäftigt er sich intensiv mit der Digitalen Transformation von Unternehmen.

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